我在日本的时候，日本国会曾经通过一项关于劳动年金的方案（名字记不清楚了）。法案的内容好像是说：年满65岁劳动者退休后，必须年满70岁才能拿到退休年金。也就意味着劳动者必须依靠自己的积蓄养活自己5年才能拿到国家发的退休年金。（快20年前的事情了，也不知道现在有没有改变）
我回国进入日企工作，被企业选为管理种子的时候，企业当时指派了一名导师负责指导我的管理工作和技能学习。有一次闲聊，就聊到这个话题。这个导师当时快60岁了，他当时就说这条法律在摧毁日本制造业的根基。我当时比较的诧异，现在还记得导师对我的解释：
→由于日本人平均结婚年龄都比较大，他们快退休的时候，往往正好是自己的孩子最需要用钱的时候。所以等不到拿退休年金，自己的积蓄就花的差不多，不得不需要出来工作。
→虽然日本企业都有“备胎”式的人才培养机制，但是对于高级管理岗位、技术研发岗位等需要多年经验积累的职位，如果这个企业有足够的利润空间，因此一般都会很高兴的同意他们的退休返聘申请。
→但是对于中小企业、或经营状况不好的大企业，则承受不了这种双重成本（已经有培养出来的+退休返聘的）的压力，往往会拒绝返聘申请。这样的做法导致了一种趋势，就是老员工为了确保自己能够被企业返聘的机会，打压或赶走出色的后起之秀；或者将自己接班人的年龄与自己的年龄控制在20岁左右；或者以降低企业成本为名，削减备胎人数或取消轮岗制度。。。。。。
→这些做法，让新人失去了上升的机会、也让老员工失去了支持创新的动力，最终导致出现人才的断层。特别是在日本中小企业，这样的情况越来越严重，加速了中小企业失去竞争动力。而中小企业是日本制造业的基础。
我的导师最后判断说：一个对企业忠心但失去创新和挑战意愿的老员工，将成为新员工的职场杀手。而失去了挑战和创新意愿的企业，不仅留不住人才，还会淘汰人才，最终让企业运营逐步僵化直到消亡。
有好几年没有去日本了，也不知道是否想我的导师所判断的那样。但是，在这周碰到的事例，却让人深思。
这周有一家民企老板，让我帮忙面试一名有10年经验的本科学历的新人，面试后我决定将其录用并安排在急需解决招人问题的人事部门。结果当天，这个家民企的现任人事专员就找到了我，提出了异议，“我目前收入是4500元/月到手，她一进来就是5500元/月到手，我不同意。要么涨我工资，要么降她的工资。”、“我来企业也有快15年了，没有功劳也有苦劳，对企业也是忠心耿耿，也没有提出各种不合理要求，凭什么让一个对企业没有任何贡献的新人工资超过我。”、“我知道自己的水平，管不了人，而且目前的事情也做了这么长时间了，我不愿意晋升也不愿意调到其他岗位去。不要把时间浪费到我的身上，我把机会让给其他人了。”......
面对这个情况，我只好与企业老总进行交流。企业老总的回复也是很真诚“邓老师，你能保证这个新人不离职吗？”、“为了这个不确定的新人，而让做得好好的老人不能好好做事，这对企业也是一种伤害。”、“更何况，这个人的价值还没有体现出来，贸贸然提拔到管理职位也很难服众。”、“而且又不是产生价值的生产岗位，我现在是一个萝卜一个坑，没有新人进来还能运转的起来，万一新人离职了，老人又不愿意干了，这事情总不能邓老师你来干吧！”、“再说，现在这个人事专员虽然培养不起来，但对企业还是忠心的，做事还是任劳任怨的，就麻烦邓老师做做新人的工作，只要能体现价值，我是可以提高待遇的。”......
最终的结果是新人不来了，也就没有后来了。我能够理解一个老员工的不平，也能理解一个企业老总的担心，问题是对于企业发展来说，这样的思维真的好吗？这样的做法和观念，企业真的能招到人才、留住人才吗？很多企业现在招不到人才、留不住人才，难道没有同样的情况发生吗？
企业就像一个水塘，没有流动，水塘必然成为死水，并逐渐发臭。新人就像新鲜活水，没有新鲜活水的不断补充，水塘必然逐步蒸发、消亡；相反只要有新鲜活水的不断流入，水塘也会成为湖、海。所以，“海纳百川、有容乃大”。企业被老员工所绑架，是危险的。如果不能意识到这一点、如果不能主动打破现状，再好的企业都将被淘汰、消亡。
