婴儿出生时必须要大声啼哭，如果不哭，接生婆一定要在孩子的脚掌上重重地拍几下，打得他哭。婴儿必须通过哭来激活他的肺功能，让他学会自己呼吸。
我从一个毫无商业经历的素人一猛子扎到市场最前线，在商海中仿如一个赤裸的新生儿。我是带着欣喜与期朌的笑而来的，不过，市场就是那个接生婆，它迟早有一天让我哭。
洗衣店进设备花了50万，装修25万，三个月的房租，压金，加盟费，办执照的费用，前期的广告费，粗粗一算小90万已经进去了。还有很多钱是没有算进去的，譬如因为某种原因某个部门明着索要的3万元回扣；譬如因为装修现场的几个烟头要被停工检查，我拎着2瓶茅台去找了相关方面的负责人；譬如为了打点周边小区的物业或社区大小头目，我送出去的几十张洗衣卡。钱像水一样从指缝里流走，但是那时我并不着急，我想，要做事哪能不花钱，这些都是投资，都是必须要花的。
这个门脸大业务量小的小店开业后，第一件让我着急的事是人。店子还在装修时，我就从老家接来了远房表妹，让她用心学习，许诺以后这家店就交给她打理，到时再把妹夫、表侄都接过来，做好了这店就是他们家的摇钱树，比她在外面打工强多了。可是，一个多月后，思乡心切的表妹连自己换洗衣服都不敢回家拿，偷偷坐上了回家的火车，她担心强留她不放她走，连店铺钥匙都没敢留家里，揣口袋里带走了。
店开业时间是12月底1月初，离农历春节只有二十多天，工人们都要回家过年，新的工人一时半会招不到。没有办法，把70多岁的老父亲老母亲都叫来轮流坐店，我拿着广告单页在小区里挨家挨户扫楼。先坐电梯到28层，再转着圈一个门一个门地塞广告纸（这个方法很LOW，但第一批客户确实是通过这种方式获得的），一天下来，腿肚子软了，脑袋也昏了，晚9点关店后还要把白天收来的鞋和衣服刷出来。工人没到岗，我只有咬着牙自己上。业务不熟练，师傅3分钟熨烫一件衬衫，我就花30个分钟。虽然效率低些，但好在刚开业，业务量也不多。
对于一家新店，最大的困难是获客，尤其门店所在的小区是新小区，入住率很低。而洗衣却是典型的社区服务，对周边社区的依赖度很高，它不像饭店，对品牌美誉度没有那么大的要求，没有谁会跑几十里地去找一家“著名”的洗衣店，顾客追求的是便捷，最好上门取送，越方便越好，洗衣要干净、价格要便宜，这是顾客对于一家洗衣店的基本要求，而至于你装修是否豪华，设备是否先进，店面是否美观，这些都只是附加分，不是必答题。
这些是我已经把前期投入的钱一多半在不该花的地方后，是我超过100天天天泡在店里和客人聊天后得到的教训。我给自己取了一个响亮的名字，CTO，chief talk office 首席聊天官。每天一开门，我就学鲁迅笔下的豆腐西施，站在了店铺门口，大老远看见有行人经过，我马上迎上前去，脸笑像花儿一样，热情地向他们推荐店里业务。上至七旬老太，下至三岁小娃，我挖空心思想出迎合他们兴趣的话题，我问他们家里人安，关心他们衣服穿得够不够暖和，早餐有没有吃，孩子是不是上幼儿园了，幼儿园老师有没有讲新故事，等等等等，我从100米之外看到他们的第一眼开始搭讪，然后像个会说话的机器人，不知疲倦地和每一个人沟通，我内心认为他们都是我的潜在客户，衣食父母。那些天说的话超过了我前半辈子说话的总和，对衣食父母的态度比对我亲生父母的态度不知要热情耐心多少倍。
要说这些努力一点成效没有是不可能的，业务量慢慢慢慢上来了一些，认可我们的客户确实越来越多。但是和每个月的开支相比，这些收入太微薄，根本吃不饱。店面每个月房租、人工、水电，还不算机器折旧，更不算我这个免费的CTO的劳务，每个月的流水不能覆盖这些支出，那这个月就是贴钱的。在第一年，我没有心思算这笔账，因为每个月都是负数，算也是白算。如果偶尔有一个月不是负数了，我就要叫上员工一起出去搓一顿，以示庆祝。只可惜这样的时刻太少。
第二年，接了一些团体活，和周边饭店、美容院、健身房联合搞了一些拓客活动，和尘嚣一时的线上洗衣所谓的OTO模式也开展了一些合作，还见了几个网络创业红人，听他们分享据说进了商学院教学案例的创新商业模式。也想过是否也能OTO一把。e袋洗红了又黑了，上门洗车上门美甲这些模式热了又冷了。每一个新概念的兴起，像一阵风刮过，刮起漫天尘土，迷得我睁不开眼，呛得我喘不过气，我在想，是不是应该转型？是不是应该做一家互联网公司？
但是，扑腾这一年后，我对商业的认知不再那么理想化了。当初店还没开，还只是一个模型时，我曾经浪漫地设想过，店要多条腿走路，业务要多元化。以门店为中心，以不同的业务类型划圆，形成三条覆盖不同人群的业务带。第一条业务就是洗衣，针对周边1.5-5公里的小区业主，第二条业务线是奢侈品保养，覆盖周边5-10公里范围内的客户，第三条业务线是服装定制，覆盖全市。这家店只是一棵种子，是我种下的一棵苹果树，最终我要有一片果园。
理想多么丰满，现实多么骨感。等到店面开起来，人员招进来，衣服收进来，才发现所有当初的设想多么不切实际，比孩子玩过家家游戏还不靠谱。一家小小的洗衣店，100多万的投资，三五个人，居然还设想三条业务线。你到底有几个脑袋几只手？每一条业务做精做透都不容易，你一个新手居然要做三条业务线。洗衣和奢侈品保养和服装定制，虽然多少有点关联，但是细分还是不同的专业领域，就像一个小面馆，你不能既供应手工面又供应美式咖啡。业务要越精越专业越好。
至于是不是要转型的问题，我确实想了很久。我这是一家实体店，是要一刷子刷子把客人的鞋刷出来，就像饭店，要一碗面一碗面地拉出来煮熟，再让客人吃得满意。我的网络化无非是客人之前是自己把鞋子或衣服送过来，或者打电话让店员去取送，现在则可以通过微信、通过美团或大众点评下单，约好时间去取送。如果我没有足够的价格优势或者服务质量上的优势，客人没有弃近选远的道理。而如果不是足够大的量，我也没有动力服务超过5公里外的客户。员工上门取送的时间都是成本，还要有服务车辆，还有路途风险。和订餐还不同，洗衣店是两次上门，取一趟送一趟，还有更重要的，干洗还是一个有相当专业含量的业务，这件衣服是羊绒还是棉毛，是干洗还是水洗，这个污渍是口红还是油彩，能不能完全洗掉，会不会缩水，这些都是专业问题，需要师傅当面和客人沟通清楚。这些问题不是快递员装在一个袋子里给客人送过去就能完成的事。
我作为一家实体店，还是要依托店面，无论是通过电话还是微信，让客人最快地联系上我们，我们在最短时间内上门，提供客人专业的服务，这一套流程跑顺了，客人越来越多，我的店才能生存下去。我就是一家传统的干洗店，互联网不过是我营销的工具。而且私心地说，一家店不可能招一堆人，各个岗位的人员是有限的，从前台、收银、水洗、干洗、打包，每个人都有自己的活计，哪有富余的人去盯网络发微信。刚开始店里开了一个公众号，我每天晚上吭吭哧哧地编稿子，发微信，坚持了一段时间，精力实在有限，一时半会也没看到它对业绩提升有实在帮助，就不了了之了。
如果转型成为一家互联网公司，那打法完全不同。那要在郊区建工厂，再通过自建或合作的配送系统，把分散的业务收集到工厂集中处理。或者和一些实体店合作，把业务转包。这一套打法，所要求的核心能力与开实体店是完全不同的。花园里两条分叉的路，我走上了这一条，就看不到另一条路上的风景。我既然当初是选择开实体店，现在实体店还没有成功，还没有赢利，我哪来的精力去再组建一个互联网公司？那需要组建团队，需要写漂亮的商业计划书，需要契而不舍说服投资人。无论是一袋洗也好，洗衣邦也好，易洗衣也好，一哄而上的类似的公司几个月内就几十上百家了，但大部分是花完投资人的钱公司就散伙了。
我没有赶热闹的力气，最主要，经过这两年的折磨，我创业的热情淡了，心气儿淡了。
我问自己，我是谁？我要到哪里去？
（未完待续）
