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日更第83天
第209篇原创
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两周前的一个晚上，在静安区的一家酒店日料餐厅，两家汽车行业公司的高层坐在一起叙旧。
就某公司为什么要投资氢燃料电池技术，两家公司高层展开了对话。
氢燃料电池技术是否肯定是未来的技术方向，还不能确定，但该技术有可能是未来的方向。
碰到这种情况，其中的一家公司高层就表示该公司还是要投资了这项技术。
他对此的解释如下：
“如果该技术不是未来的发展方向，我们投了钱只是浪费了些钱。但是如果这项技术是未来的发展方向，我们却没有投资，这意味着我们错过了未来的一个发展方向，集团很难承受这份损失。”
听完双方的现场对话，我意识到：对于21世纪的公司来说，最重要的战略本质就是开创未来，适应社会变革的趋势，是不确定性下的适应与创新。
所以即使是行业领头公司也不能在功劳簿上睡大觉，不能只是在存量业务上做精进，更要做增量的机会探索。
我把这种行为称为战略冗余，也可以称为第二曲线，也就是公司的良好投资行为最好发生在公司现金流宽松的情况下，在公司增长态势还位于高点时，就必须寻找建立第二发展曲线。
如果等到公司现金流并不宽裕，其之前所在的行业已经处于下风口的时候，再去投资新技术新模式，公司不能承受可能的失败之重。
优秀的工业公司通过建立自己的第二曲线以获得新的增量，移动互联网公司在对待自己的新增量上更狠，更有远见。
我们都知道，美国人可以自由持枪，美国人的持枪家庭比例为44%，而开通亚马逊会员的比例高达52%。相比拥有一台电话，中上层家庭更乐意成为亚马逊会员。
亚马逊公司改变了美国的零售业务。正如中国的阿里巴巴改变中国的零售业务。
这两家公司抓住了技术的变化，洞察了人类本能的真谛，把握了时代演进的脉搏。
有成功者就有失败者。写到这里我想到大润发的前董事长黄明端在2018年的悲壮苍凉的一句话，我赢得了所有对手，却输给了时代。
根据我的一些研究，大润发其实是有机会抓住这波零售业转型的机会，公司也在早期投入了线上业务，但是其投入线上业务的决心和行为并不深入不彻底，这导致的结果就是出局。
而亚马逊在面对自己的图书业务转型，在面对新的增量机会是更为彻底。
拿亚马逊旗下的电子阅读设备kindle来说。之所以选择这个产品来说，是因为我的读者都知道这个产品，估计每人家里都有一本kindle。对于爱读书的我来说，家里不止一个kindle。
我们很多人买kindle的初心是很好的，希望自己多读几本书，但是我们很多人把kindle用来泡方便面了。
很多人对kindle的喜爱帮助kindle称霸电子阅读这个行业10余年。
Kindle的成功离不开Kindle本身产品的质量和亚马逊对用户阅读体验的不断追求，但Kindle切合市场，抓住了用户对电纸书阅读的这一需求，亦是亚马逊Kindle能成功的重要因素。
当亚马逊决定推出kindle业务时，在当时，这个决定被认为非常冒险，甚至认为是“自掘坟墓”，因为亚马逊本身就是靠卖书起家，拥有庞大的书籍资源。
人们普遍认为电子书会影响纸质书的销量，亚马逊做电子阅读器，不仅需要投入更多的资源，最重要的这个投入可能会蚕食亚马逊原有的书籍业务。
但是亚马逊的创始人贝佐斯有自己创立kindle的使命，决心一往无前。
贝佐斯认为：如果一个工具、一个产品如果使用起来更容易、更便利，人们就愿意更多的去用。kindle的使命就是帮助人们建立长期的阅读。
所以当史蒂夫·凯塞尔接手Kindle项目时，贝索斯对他说：“你的工作就是杀死自己的生意！”
勇猛而决绝。
为什么要这样？
贝佐斯曾受《创新者的窘境》一书很大的启发：大公司的失败不是因为他们避免破坏性的变化，而是因为他们不愿意接受大有前途的新市场，因为开拓新市场可能会破坏他们的传统业务。
正是贝佐斯的远见、勇气推动kindle的成功，推动亚马逊云的成功。亚马逊在消费者市场、在资本市场开创一个又一个可能。
贝佐斯远见、勇猛而决绝投入背后的支持体系是什么？
是他把握住了变化背后的不变，他找到了不确定时代背后的锚点。
贝佐斯在一次演讲中讲到：“人们经常问我：未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。*从来没有人问我：未来10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。” *
所以，不管时代如何演变，如何变化，产品、服务、模式以何种形态出现都不是最重要的，最重要的是适应客户的需求，把握客户不变的根本。
所以，企业在不确定的时代的锚点就是要适应性创新，适应趋势，适应客户，要向罗马人门神雅努斯一样有两张脸，一张脸看向过去，一张脸面向未来。市场很现实，正如贝佐斯所说，不在自杀中重生，就在他杀中死亡。企业基业长青的前提就是适应趋势，适应变化，抓住变化，all in 变化。任何的三心二意都是自取灭亡，我们已经在大润发，在诺基亚，在柯达等曾经的行业领先者身上看到了他们对新变化的三心二意。
