对于创业公司，最幸运的是，你是那九千死一生中的“一生”。我目前所在的公司就是这样一个幸运儿。公司从创业到现在D+轮，8年左右的时间，成为某一个细分领域的佼佼者，被资本市场给予厚望。

        公司发展到现在，很希望能让组织能力更上一个台阶，让公司走的更远。各种努力和尝试也让我们迎来了华营的《流程建设》项目。也因此读了《华为流程变革》，从简介上看本书从流程文化、流程组织、流程规划、流程梳理、流程规范、流程执行、流程检查、流程优化8个方面解读了华为是如何进行流程体系建设，使其支撑华为公司全球化业务开展的，有点像华为成长的传记的一个版本。优秀的企业总是从各个维度都值得我们去学习。

       相对主标题，我觉得本书的副标题更挑明了精髓——权责利梳理与流程体系梳理。流程变革的内核是权责利的梳理，只有这个梳理清楚了，在反人性的流程梳理完后才能让大家用着觉得痛快，不用觉得痛苦。

       在看书的过程中，有几点印象比较深的点想跟大家分享一下：

       一切变革，文化先行，组织高度：所有的变革需要文化托底，作为基石，才能应对变革的不确定性；同时抓住流程的关键问题，理解流程工作的本职，梳理清晰必要环节，才能不犯流程性错误。所以本书中再三强调“允许犯创新性错误，不允许犯流程性错误”。跟我探讨此书的伙伴也有一个很好的理解：企业文化是“道”，是培育人才的土壤，确保企业上下同欲，做正确的事；流程是“法”确保各部门正确的做事；管理是“术”，确保战略落地，把事做正确。

         疏通人才成长通道，尤其是主动发掘流程管理方面的优秀人才：华为通过“少将连长”的方式来给人才提供更为广阔的发展和晋升平台。一方面将高级管理者调配到一线，担任基层主管，带领团队提高绩效，理由其团队整合能力，来提升整个团队的能力。或者将高级管理者调派到重大项目上，担任项目主管，建立行业生态环境，发挥老干部优势。另一方面将绩效突出、优秀的一线人员提拔为基层主管，将其职级和待遇也相应提高到一定的水平。等等这些派兵布阵的做法，不断来盘活了人才。现在公司经常碰到的问题是管理层人才流程很困难，一个人在一个岗位干了3年以上，很难挪窝，既不能激发现有管理者的活力，也不能给优秀员工机会。

        用“欧美砖”建一座IT“万里长城”：华为无论是是在管理变革还是流程变革，都提到先学优秀企业，先学优秀竞品。不要先想自己创造，太慢，还可能出错。在变革时，要重视“拿来主义”，避免“自力更生”，要先向优秀的同行和产品学习，不局限国内，而是放眼全球。当然最后也会遵循“先僵化、再固化、再优化”的方式让流程更适宜自身的发展。

        不产粮食、不增肥力的流程都要砍掉：不是所有流程和项目都要变革，流程变革和IT变革要聚焦，每增加一段流程，要减少两段流程，每增加一个评审点，要减少两个评审点，避免出现不产生价值、浪费成本的流程。一般公司在梳理流程的时候，一般已经有了一些流程，可以先从核心的1-2个流程开始，把现有的流程节点列出来，一个一个梳理可以简化哪些流程。同时参考新建一个流程节点，减少现有2个流程节点的思路。最终流程建设要遵循“快速、正确、便宜、容易”的原则

        读到最后让我有一个思考，欢迎讨论：公司在一个团队设置一个管理者，是希望提高组织效率，划小作战单元，战略落地有抓手。但管理者的设立是会增加流程环节，降低效率，抓关键流程，删减冗余流程，才能真正达到效果。但管理者如何控制好自己掌控一切的欲望，让团队在流程简化的环境中畅快奔跑，是一门艺术！