优秀的管理者会把聪明人招入自己的团队，那如何管理那些经验比你丰富、专业知识比你先进的员工呢？维思大学（Wesleyan University）讲师丽贝卡·奈特在一篇文章中，给出了4条建议。微信公众号家族企业杂志编译了这篇文章。
第一，了解员工的情况。在过去，上司是老师，员工是学徒，要做上司交代的事。今天，学习是双向的。奈特建议，你可以告诉员工你要向他们学习，然后刻意创造学习机会。你不需要成为技术专家，但你需要知道得够详细，才能知道问题出在哪里。比如，用一天或数小时待在团队成员身边，然后“问很多愚蠢问题”，了解他们担心什么、陷入什么困境，以及他们可向谁寻求协助。
第二，直面任何问题。如果有员工质疑你的领导能力，你应该诚实面对，并“愿意示弱”。奈特建议，不要陷入“试图保护自尊”的状况，而是要带着好奇心接触对方，谈论“你能做些什么来协助满足他的需求。”你的目标是——弄清楚你们要如何共事，和你如何支持你的员工。
第三，增加价值。管理者获得信誉与信任的最好方法，就是展现出你为团队增加的价值。这里的价值可能是——你如何让人们团结在一起，如何运用你的人脉完成工作，如何和利害关系人沟通，或是给出了更有洞见的观点。奈特建议，你应该协助员工成长发展，比如你可以问员工：“你想担任什么职位？你想学些什么？你需要我怎样帮助你？”
第四，给员工空间。如果你的员工很优秀，那么你不需要成为团队中最聪明的人，而是要腾出空间，奈特说：“你的手得持续悬在团队的上方，像父母协助幼儿学习走路那样，你要在场，但不要一直握着孩子的手”。
自我证实倾向常常导致人会做出糟糕的判断和决定。比如，商业研究中的一个经典迷思就是，绝大部分的并购后续都不成功，但是CEO们仍然在乐此不疲地在进行并购，并且强烈认为自己可以成功。
不仅仅是CEO们，我们每个人日常生活里都会犯这样的错误。自我证实倾向让我们高估自己的正确性，忽略失败的可能。
在《决断力》这本书里，两位作者奇普·希思和丹·希思提出，可以用三种方法来克服这种每个人都会有的自我证实倾向。
第一种方法是：总是考虑相反的情况，甚至可以设立反对派专门提出反对观点。
通用汽车的传奇CEO阿尔弗雷德·斯隆有一个故事流传很广泛。管理大师德鲁克就曾讲过这个故事。斯隆在某一次的高管会议上问：“先生们，我们已经对这个决定达成了统一的意见，对吗？”大家都点头表示赞同。
但是出人意料，斯隆接着说：“好吧。这样的话我建议我们把这个问题的后续讨论推迟到下一次会议。让我们多些时间来提出不同的看法，也许大家能对这个决定有更多了解。”
斯隆就敏锐地认识到：一致认同，很可能并不是好事。
有些机构会通过设置一些反对派角色来完成这个任务。就像天主教会中的魔鬼代言人制度。魔鬼代言人的职责是，对教会的封圣候选人进行调查和质疑，从而形成更严格的考察。五角大楼就成立了一个专门的“射杀委员会”，成员都是经验丰富的工作人员，职责是专门来阻止军方那些不靠谱的任务。
对于个人而言，也可以通过一些行动来有意去吸收和采纳相反的观点。比如，可以通过针对性的提问。有一项研究说，如果你在购买一件商品时，不是泛泛地请对方给你介绍一下情况，而是直接问，它存在什么缺点，你就更能够收集到关于这件商品的真实信息。
再比如，可以抛开自己的预设立场，站在相反的立场考虑问题。
道理非常简单，假设有一对夫妻正在闹矛盾，如果其中一方给对方贴上了一个自私的标签，那么，自我证实倾向会让这一方不自觉地去收集对方自私的证据，忽略那些可以证明对方其实很慷慨的证据。
站在相反的立场考虑，就要求你抛开这个标签，用一种积极的假设去考虑对方的意图。比如，他没有叫车，而是选择跟你一起步行一段坐地铁，其实是他想跟你更多地待在一起。这种做法被称作“假设积极意图”。
总之，你要警觉到自己的自我证实倾向，然后刻意地考虑相反情况，收集相反信息。
第二种方法被作者称为“缩小放大”法。也就是，用缩小法寻找那些普遍规律和根据其他人经验总结出的基本比率，用放大法去获取对现实更加微观的印象。缩小放大法可以帮助你拿到更加客观真实的信息。
缩小法其实就是考虑宏大视角。举个例子，一个CEO仅仅从自己的视角看，当然非常有理由相信，自己的收购会成功。他会觉得自己的管理能力没有问题，公司储备的人才和资源都很充足。但是如果从外部视角，也就是更宏观的视角来看，他就会认识到，并购本身的失败率是很高的，而目前行业整体其实增长速度是在放缓的。这就会促使他重新考虑收购的决策。
放大法是用特写镜头的方式去考察微观的事实。在电影《大空头》里，对冲基金经理想要了解美国的房地产信贷是不是真的有泡沫，于是他们真的找了一个地区，去跟中介聊、去跟房主聊、去跟发放房产贷款的人聊。这就是放大法。到了现场之后，你往往就能发现一些更细节但也更真实的信息。
第三种方法，就是尝试。
这个方法非常容易理解。而且这个方法在创业领域非常流行。著名的精益创业法，就要求创业者能够迅速做出一个最小化可行产品，然后直接推到市场上，接受用户的检验。如果无人问津，那么这个产品可能就没有用户需求。如果有了一些用户使用，那么，就根据用户的反馈，来不断调整改进。
其实今天市面上最为流行的产品，都经历过这个阶段，包括Facebook、Twitter，也包括中国现在很受欢迎的抖音。
这个方法要求，不要去预测和赌你自己的决定一定正确，而是先小成本的来尝试一下，让真实世界决定它是对是错。
举个例子，比如说找工作。一个人决定要投身到一个新的行业，其实是一个非常大的决定，而且，如果这个决定错了，也要付出很高的时间成本。但是，如果用尝试的方法，就可以以一种成本更低的方式，来测试下你到底适不适合这个行业。比如，你可以先用业余的时间，选一家这个行业的公司做兼职，或者做顾问。
以上就是克服自我证实倾向的三个方法。分别是：刻意考虑相反的情况和负面的信息；通过缩小法和放大法来收集更真实的信息；以及低成本的实验和尝试。希望对你有所启发。
在热点事件里，这里有三个最值得你了解。
先来看第一件事，瑞典可能要变成世界上第一个没有现金的国家了。说起现金和货币，大多数人认为，货币最早的起源是物品交易。其实还有一种解释货币起源的理论，这种理论认为，货币是起源于债务。待会儿咱们来详细说说。
再来看第二件事，4月底，美国航空航天局NASA宣布，要终止一项做了10年的探月计划。说到月球，你知道它是怎么诞生的吗？天文学家普遍认为，月亮的起源，很可能是因为一场宇宙“车祸”。
第三件事，是动画片《小猪佩奇》创造的收入，达到了75亿人民币。借着这个事儿，我来跟你说一个理论，叫“模因论”，这个理论可以帮你看清楚流行文化背后的规律。
| 货币的起源
先来看第一条新闻，根据好奇心日报的报道，世界上第一个没有现金的国家，很可能会是瑞典，因为大部分的瑞典人都刷信用卡，10个人里有9个开了网上银行，很多商店都不收现金了。有统计显示，全世界用现金交易的比例是80%，而瑞典只有2%。
说起现金跟货币，很多人认为，货币的起源于物品交易。但实际上还有一种理论，也非常有说服力。这种理论认为，货币起源于债务，货币的作用，是帮我们衡量人和人之间的债务关系。
比方说，张三从李四那儿买了只鸡，打了张欠条，或者是某种凭证给李四，承诺未来给李四和这只鸡等价的某种东西。这里说的欠条或凭证，指的不一定就是实体纸张，还可能是其他的形式。然后李四拿着这张欠条，到王五那儿买了双鞋，王五又拿欠条买别的东西去了。
你发现没有，在这个交易链条里，张三的欠条，变成了一张能在市面上流通、也能互相转让的票据，这张欠条，实际上就充当了货币的功能。
听到这儿你可能会说，欠条在一个村子里流通没有问题，大家都熟，不会赖账。可到了大城市里，有成千上万张欠条，怎么保证陌生人也认可欠条呢？这就要说到国王的欠条了。
300多年前，英国国王跟银行借了120万英镑，然后这个银行就发行了120万张欠条。欠条上盖了国王的章，那些把钱存进银行的人，就可以用国王的欠条来支付。这一大笔债务，渐渐的就在英国流通起来了，国王欠的债，就成了法定货币——英镑。
这个例子告诉我们，人类历史上的第一家中央银行，其实就是建立在债务基础上的，一个国家想要发行法定货币，也是以债务作为基础的。
不过最后我也要提醒你一下，货币起源于债务的这个理论，目前存在争议，债务货币的说法有它合理的一面，但我们知道，偿还的物品通常不会少于借入的物品，这和纸币普遍存在的贬值现象是矛盾的。所以说，咱们不能简单的就认同某种理论。
| 月球的起源
说完了瑞典可能会成为第一个没有现金的国家，还有货币起源于债务的观点，咱们来看第二条新闻。根据央广网报道，美国航空航天局NASA宣布，有一项搞了10年的月球探测车计划，现在要终止了。这项计划本来是准备在2022年发射一台探测车，去月球寻找氢气、氧气和水分，现在宣布计划终止，可能是因为技术上遇到了瓶颈。
说到月球，你知道它是怎么诞生的吗？目前科学界比较认可的一种说法，是月亮起源于一场宇宙“车祸”。这是怎么回事儿呢？
很久很久以前，月球还没出现。当时地球和另外一颗星球“忒伊亚”，一起绕着太阳公转。本来地球和“忒伊亚”星球离得还挺远的，可是转着转着，它俩就越靠越近，直到有一天，砰的一声，两颗星球撞到了一起。
这次碰撞以后，“忒伊亚”的一部分就和地球融为一体了，其他撞飞的部分，就逐渐形成了月亮。虽然宇宙“车祸”这个说法也有不完善的地方，但是和其他说法比起来，它的最合理的，所以，现在天文学家普遍认为，月亮起源于这场宇宙“车祸”。
| 模因论
说完了NASA终止探月计划，还有月球的起源，咱们来看最后一条新闻，根据央视新闻的报道，最近英国动画片《小猪佩奇》在全球爆红，这部动画片在全球180个国家和地区播放。去年这只小猪创造的收入达到了75亿人民币。
为什么小猪佩奇会这么火呢？我来给你讲一个很厉害的理论，这个理论能帮你看清楚流行文化背后的本质，这个理论叫“模因论”，模仿的模，原因的因。
所谓模因，说的是一种文化的基本单位，它就像人类的基因一样，可以传播、扩散。比方说一句流行语，一首洗脑的歌曲，都会触发模因，让我们不由自主地模仿它们、传播它们。小猪佩奇就是一种典型的模因，它引发了人们疯狂的传播。
模因为什么会有这么强大的生命力呢？有三个原因：
首先，模因和模仿，构成了我们人类文明的基石。比方说模仿别人钻木取火，让原始人获得了宝贵的生存经验，在模仿的基础上优化创新，是文明进步的动力。
第二，模因创造了人。研究表明，模仿是学习能力最本质的体现，需要大量的脑力投入。那些脑容量高、模仿能力强的人，生存能力也就更强，他们有更大的机率繁衍出更多后代。
第三个原因，是模因创造了语言。这个假说认为，语言的产生，就是为了更好地传播模因、传播我们的文化信息。
所以说，下次有什么流行文化突然爆红，你就会知道，这背后都是“模因”在起作用。
今天我们先来说一个人，伊隆•马斯克。这个人，我们的节目多次提到过。他最著名的身份是特斯拉的老板，但是他的生意很多，有发射火箭的公司，有做太阳能的公司，有做人脑和计算机连接的公司，有做地下轨道交通的公司。反正什么概念新潮，他就做什么。
这跟我们熟悉的科技公司完全不同，不是从一种核心能力开始起步，然后慢慢扩张自己的边界，逐步长大。所以，难免就有人说，伊隆•马斯克就是个大忽悠，做这些新潮概念，就是为了在资本市场上圈钱。
那么问题来了，马斯克是大忽悠吗？如果他是个大忽悠，他创业已经有20年的时间了，无论是特斯拉汽车，还是SpaceX这家火箭发射公司，取得的成就是有目共睹的。今年年初，我们还被SpaceX发射一个大火箭上天的新闻刷屏。如果他不是，那又怎么解释他这一系列完全不搭调的行为呢？
张潇雨老师在《商业经典案例课》里面，花了整整20节课的时间，抽丝剥茧，像破案一样，给出了一个答案。我第一次意识到这个答案的时候，完全惊呆了。太匪夷所思了。
我就先剧透这个答案。
2016年马斯克有一次演讲，名字叫做：让人类成为一个多星球物种。这，就是马斯克心中的那个终极使命。具体地讲，他要通过一系列的努力，把100万人送上火星生活。
听着不靠谱吧？对，我初听起来，也觉得像是个神经病的想法。但是，在《商业经典案例课》这个课程里，我学到的最震撼的东西，就是实现一个不靠谱的想法的方法。
这个方法说起来简单，就是把一个大目标分拆成可执行的小目标。比如说你们公司老板，要求今年你个人的营业额要超过1个亿。看起来不靠谱，但是，只要你把大目标拆分成小目标，其实不见得不靠谱。
那把100万人送上火星，这么不靠谱的想法，我们来看马斯克是怎么把它拆成小目标的。
美国政府曾经算过一笔账，如果要把一个人送上火星，现在技术上是有可能实现的，那要花多少钱呢？大概是100亿美金。送100万人上去生活，也就是1万万亿美金。这笔钱多大，不多，大概相当于美国500年的GDP。这当然太贵了。
所以马斯克的第一步就来了，把这笔钱降到50万美元。也就是一个想移民火星的人，把地球上的房子卖了，很多人能凑的出来的数目。好了，于是，马斯克的目标，就变成了把成本降低2万倍。看起来，还是不可能对吧。
马斯克的第二步就来了，把这个2万拆分成20×10×100，一道简单的算术题。
先说这个20。现在的火星飞船，一次只能装5个人，马斯克说，可以造大一点的火箭，一次装100人，这不就等于是把成本降低了20倍吗？如果你关注新闻的话，你会知道，这不是吹牛，SpaceX确实是在试验这样的火箭，据说2019年就能看到雏形。
那那个算术题中的10是什么？马斯克说，我是私营公司，我效率高，我有可能把火箭本身的成本降到10分之一。事实上，现在SpaceX的成本就已经降到了同行的五分之一。
好，那最后那个100是什么？就是可重复使用，可回收的火箭。如果这个能实现，那发射火箭的成本，其实就只是燃料成本了。去年，2017年8月，SpaceX成功回收了自己的火箭，这已经是第14次回收，陆地上6次，海上8次。这事已经是常态。
这笔账算到这里，你是不是已经觉得是那么回事了？
好，我们还是回到马斯克的那个目标，他说的是让100万人到火星上生活。请注意，是生活，不是旅行。火星上，有一点点水，极其寒冷，几乎没有氧气。怎么生活？所以，不只是用火箭把人送上去就行的。自己吹的牛，含着泪也得实现啊。
马斯克其他几家公司就是干这个用的。
最著名的特斯拉，是电动车公司。特斯拉还有一个做太阳能的子公司，叫Solarcity。为什么要做太阳能，为什么要做电动车？因为火星上没有氧气，能源只能是来自太阳能，开车也只能是电动车。
还记得马斯克还有一家做地下高速轨道交通的公司。在已经在美国好几个地方开挖它的轨道了。对，那就是未来火星上的交通工具。
好了，人去了火星，有了能源，就有了吃穿，还有了交通，那还得有什么？通讯啊，我们这代人没有Wi-Fi怎么活？
2015年，马斯克宣布了一个星链计划，要发射1.2万颗通讯卫星，布满地球轨道，为地球上用户提供至少1G每秒的通讯服务。要知道，人类到现在往太空中发的卫星也不过是4000颗，这1.2万颗是什么概念，可想而知。别觉得他是吹牛，事实上，2018年，也就是今年2月，第一批测试卫星已经发射了。将来如果100万人真上了火星，看来马斯克就准备让他们用卫星通讯了。
听到这儿，我不知道你是什么感觉？是不是觉得有点听那种异想天开的阴谋论故事的感觉？细节都对的上，但是那个结论还是有点匪夷所思？
对，我刚开始，也是这种感觉。但是，看的资料多了之后，我发现，上面说的不是什么推测，它就是马斯克在各种场合，一直在说的计划。只不过因为这个计划实在是太疯狂，人们忽略它而已。
2006年，马斯克就把特斯拉发展的路线图公布在了公司的网站上，叫《特斯拉的秘密宏图》。十几年过去了，你对照看一下，特斯拉的发展完全是按照这个步骤进行的。时间上的计划时而有延误，但是发展步骤是一点也没走样。更重要的一个证据是，SpaceX这家火箭发射公司的成立时间还要早于特斯拉，它是2002年成立的。16年前啊，马斯克才31岁啊。他这个宏图大业就已经想清楚了，而且已经落下了第一颗子了。为此，他同时布局了几家高科技公司，分别解决到火星上生活的能源、交通、通讯等等问题。这些公司都是从一个非常小的起点开始，一边赚钱，一边把所有赚到的钱投入研发，一步步地往前拱。
可能你对马斯克的计划能不能实现，抱有极大的怀疑。但是，一个人，倾尽毕生心力，做了那么大的一个商业计划，甚至已经不能说是商业的计划了，它已经是一个对人类整体命运的改造工程了。而且已经按照计划实现了一部分了。对于这样的人，我们除了祝福和仰望，还能做什么呢？
我这周是想讲《商业经典案例课》这个产品给我带来的启发，之所以第一天就讲这个匪夷所思的故事，我其实是想说，商业不是钱，不是交易，不是创业，不是成功，用张潇雨的话说，“商业不只是生活的一部分，还彻底地塑造了我们的生活”。听到这儿，你应该体会出这句话的分量了。商业是一大盘棋，这盘棋，可以大到根本就没有边界。马斯克让我们看到，一个白手起家的人，可以凭借自己的智慧和努力，可以把这盘棋下到一个什么样的境界。
我直接说我要送100万人上火星生活，你不信是不是？没关系，我先做一辆很酷电动车，你总想买吧？买的人越多，我赚的钱越多，就可以做更好的电动车，而潜在的目的，是发展太阳能电池技术。
普通公众没有那么大的壮志雄心，没关系，商业会引导你逐步按照我的设想，把财富、共识逐渐汇集到我的产品上来。这样一步一登高，等最终图穷匕见的时候，公众才会明白全部意图。
那伊隆·马斯克是一个特例吗？不是。今天我们再讲一家公司，那就是亚马逊。
提到亚马逊，大家的印象都是一家“网上百货商店”，就像淘宝或者京东那样；或者最多知道它还有一块儿亚马逊的云服务业务。但是，张潇雨老师说，没有这么简单。亚马逊的创始人，贝索斯的意图远远不止是这个。
我们先来看，亚马逊最主要的业务板块。主要是三个：
第一个是会员服务，每年你交给亚马逊一笔钱，不多，即使刚调了价，每年也就是119美元。加入了会员，你就可以享受免费送货等等一系列服务。你算算账就知道，只要在亚马逊上多买几次东西，光送货费就可以挣回来。换句话说，亚马逊的这项服务是赔钱的。
第二个，是第三方卖家平台。简单说就是，只要你做生意，就可以用亚马逊的基础设施。这个业务也有点奇怪。因为亚马逊自己也是卖东西的，开放平台给其他商家，那就意味着引入了大量的竞争对手，那亚马逊自己挣的钱不就少了吗？
第三个，就是很著名的亚马逊的云服务。看起来跟前两个业务也没啥关系。
说到这儿，你可能就觉得奇怪了。这三个主营业务，要么赔钱，要么主动少赚钱，要么就偏离主业。这是一盘什么棋？
但是，如果你把这些业务连起来，你就会看到一个完整的逻辑。
第一，有了会员业务，会大幅地提高客户忠诚度。既然已经付了会员费，所以买的越多、消费越多也就越值。
第二，允许第三方商家来卖产品，就使得客户可选择的商品大大增加了，那会员就更加超值，所以买会员服务的用户也会增加。
第三，当亚马逊的客户越来越多，也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店。
第四，当亚马逊的客户足够多，销量越来越大的时候，亚马逊对上游供货商的议价能力也会大大提高。所以亚马逊就可以拿到更低的商品进货价格，并且把利润让给消费者。接着更多的消费者也会被便宜的东西吸引到亚马逊，成为用户，并且购买会员。
第五，当亚马逊自营的商品价格越来越便宜，第三方卖家的同类产品是不可能卖得比亚马逊更贵的，这就要求第三方卖家也要控制成本，或者卖一些亚马逊自己不卖的东西。
第六，亚马逊提供的云服务，物流服务，因此规模也就变得越来越大。这些服务越好用，其他商家就越会倾向于把生意放在上面，亚马逊的会员就更加超值了。
第七，其他商家越把自己的生意放在亚马逊的基础设施上，就越离不开亚马逊。
你看，这是一个环环相扣的逻辑。我们再简单地梳理一下，会员服务留住买家，云、物流这些基础设施留住商家。商家多了，能进一步留住买家。买家买得越多，商家就越离不开。反过来，再让基础服务变得更有竞争力。这三个齿轮是彼此咬合，震荡放大。对此，亚马逊的创始人贝索斯，有一个比喻，叫“飞轮效应”。
你可以想象一下，有一个巨大的轮子，又沉又笨，你要是想把它转动起来，非常困难。但是没关系，你在这个轮子的每一个点上都使力气，顺着同一个方向转动它，刚开始会非常慢，但是每一次努力都不会白费，一旦转动起来，它就会转得越来越快。这也是亚马逊这家公司真正的秘诀。
说到这儿，你就明白了，亚马逊并不是什么网上超市。它的终极野心是成为一个无所不包的网上商业活动的平台。不管你卖什么，也不管你买什么，你都绕不过去它。所以，这个飞轮转到最后，就成了一个向所有网上活动收税的超级帝国。至于我们现在看到的电商、平台、人工智能、音箱、Kindle等等，都只是亚马逊的手段，不是目的。你看，亚马逊和我们昨天说的伊隆•马斯克，都是在下一盘大得吓人的棋。
好了，明白了这个逻辑，那做到很难吗？很难。难在三个方面。
第一，你得想得出那么大的飞轮。这真是心有多大，舞台就有多大。那这种飞轮怎么找？回到人类最基本的需求。比如人总是要买东西，总是要社交，总是要学习，这些东西是不会变的。贝索斯有一句名言，可以帮助你理解找飞轮的方法。他说，“人们经常问，在接下来的10年里，会有什么样的变化。但是我只问，未来的10年，什么是不变的？第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将战略建立在不变的事物上。”这是第一个难题。
第二个难题是，你能不能按照同一个方向转动这个飞轮？亚马逊的方向，就是不断给用户提供价格更低，品种更多，效率更高的商业服务。我们得到App的方向是，不断给用户提供品类更全，品质更好，更省时间的知识服务。但问题是，我们真的能在每一个决策关头都能坚持这个飞轮转动的方向吗？如果方向反了，近在眼前的钱，能不能忍住不挣？明显有效的手段，能不能忍住不用？这都是对一个创业公司意志力的巨大考验。
第三个难题是，你能不能在漫长的时间里坚持转动这个轮子，不管发生什么，都不停下来，也不管有什么诱惑，都心无旁骛。这是最难最难的。时间对人的考验，是最严酷的考验。
贝索斯，每年都会给股东写一封信，20年从未间断。有意思的是，每一封股东信的后面，贝索斯都会附上了1997年亚马逊第一封股东信的文稿。他不断地在告诉世人：你看，20年来我们一直在反复强调的、一直在做的事情，和1997年的时候没有任何不同。
一个最好的例子是发生在1997年5月15日，那一天正是创立两年多的亚马逊上市的日子。结果在纽交所敲钟之前，大批的媒体才发现，亚马逊的CEO贝索斯根本没有来。因为在他的心目中，股价和华尔街的判断，对一家公司的成功与否没有太大的关系。他有自己的轮子要转动，他没空参加上市敲钟这种不要紧的事。
说到这里，我们再来反思刚才我提出的那个问题，就算你看清了也理解了也认同了亚马逊的“飞轮效应”，但是，我们真的能做到吗？
他们的共同点都是，一开始就有一个巨大的蓝图，然后找到最适合的演化路径，用商业这个工具去实现它。
但是，这里面可能会发生一个误解，就是，商业最精彩，也最难的部分，不是构想蓝图，而是怎么推动这个事逐步生长。想清楚目标和路径，这对于有理性能力的人，不难做到。但是在前进的每一步上，都给它足够的生长动力，这恰恰是很多公司和创业者做不到的，或者说是容易迷失的。
我们先举一个负面的例子，也是在《商业经典案例课》里听来的。
大家都知道一家玩具公司，叫乐高。这是一家丹麦公司，诞生于1932年，现在是世界第一大玩具公司。主要产品，就是那种拼插的塑料积木。
这种积木和传统的木头积木相比，有一个重要的能力，就是积木和积木之间可以接合的非常稳定，只要不用力拆开，积木就会紧紧地连接在一起。孩子可以任意搭建，任意拼装自己想要的东西。积木第一次有了延展和扩张的可能。这当然是一个巨大的创新。乐高的生意做就起来了。
但是到了上个世纪90年代，一个大变化来了。当时看起来，这对玩具业几乎是灭顶之灾，那就是电子游戏来了。跟电子游戏相比，乐高的积木一下显得没那么酷了。
那怎么办？当然得自救啊。从那个时候开始，乐高尝试了各种各样的方法，比如老办法，扩张产品线。上个世纪90年代，乐高生产的新玩具数量是原来的3倍，平均每年增加5个新产品主题。但是没有一个成功。
老办法不行，还有各种新办法。
比如开放式创新。乐高在世界各地建立了自己的培训教育中心。比如颠覆式创新。不是电子游戏时代到了吗？那好，我也做各种电子游戏。还有，蓝海式创新。乐高搞了一个主题公园叫乐高乐园，就像迪士尼一样在各个国家建设乐高乐园。
除此之外，还有很多花样繁多的创新，比如转型到教育产业，拍个电视剧，搞零售连锁，甚至开发儿童平板电脑。
反正围绕孩子学习和娱乐，乐高把当时所有流行的创新观念和方法，几乎挨个试了一遍。结果怎么样？无一例外，全部失败了。到2003年年底，乐高很可能会拖欠10亿美元的巨额欠款。世界顶级玩具品牌，居然到了快要破产的境地了。
后来乐高是怎么起死回生的呢？很简单，回归自己的核心。
一个公司不管走多远，其实它能做什么，都是由那个最开始的原点决定的。不是说，它不能转型和基因再造，而是说，还原到你发展的每一步，决定你突破方向的，都是那个原力。只要借助了这个原力，你就有可能比别人做得好。而越做得好，这个原力就会被打磨得更强悍和锐利。原力和公司方向，是一个彼此促成，互相滋养的关系。
比如有记者问美团的创始人王兴，说你这业务到处发展，又是外卖，又是商旅，又是打车，你有没有边界呢？王兴回答说，“太多人关注边界，而不关注核心。万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。”这段话给我启发巨大。只要核心的原点不丢，认真培育那个原力的增长，边界就可以不断扩大。
我们回到乐高。乐高的原点和独特性在哪里？其实就是它的拼接技术。
粗看的话，塑料积木的拼接好像没有什么技术含量。但是能不能做到让两块积木拼接时，需要的力量恰到好处？力量少了拼不上，需要的力量太大，孩子们又无法拆开。这需要达到毫米级的精确程度。乐高每分钟都生产3万块积木，一年生产250亿块积木，这种精确度如何在每一块积木上始终如一？生产这么多的积木，它们是不是能够在这周二下午5点准时到达沃尔玛的仓库？还有，不仅要确保积木能够准时到达，你还要弄清楚最佳的生产地是什么，合理的库存是多少，合适的采购成本是多少等等。围绕拼接技术，演化出来的商业系统和商业模式的管理，才是乐高这家公司真正的核心竞争力。
正是认识到了这一点，乐高后来又重回了世界第一玩具生产商的宝座。
过去一百年，商业这个现象演化得极其复杂。我们看到一个人从创业到成为一个商业帝国的时间越来越短。此外，还有管理学，有咨询公司，各种创新学说。这就造成了一个假象，让我们以为，商业有无穷无尽的变量，创始人的创造力可以随意挥洒，什么奇迹都可以创造出来。
但是其实回到真实的商业世界，不是这样的。企业的生存实际上是被严格限定在一系列约束条件下的。其中最重要的约束条件，就是企业的那个能力原点。我再强调一遍，这个原点不是不能变。而是因为企业发展是一个过程。在每一个具体的点上，这个原始能力，都会完成突破，突破之后会被强化。大多数企业没有能力摆脱这个进化的伟大力量。
我们既然说到“进化”这个词，就不妨拿生物进化来举例子。在进化论的历史上，曾经有一个疑问，既然生物是进化来的，那为什么我们找不到过渡状态的生物。比如，大象鼻子很长，那一定是慢慢进化来的啊。那为什么找不到那种鼻子半长不短的大象呢？对。有一种解释，和我刚才说的企业进化的原理是一样的。最开始的那个基因变异，会因为各种自然选择的因素被强化。一个特性，要么被强化到可以作为这个物种明显特征的地步，要么就干脆被淘汰。所以，我们就很少看到物种和物种之间的过渡形态。
还是回来说商业。很多创业者，包括我在内都有这样的体会。看似是企业在发展在长大，其实这个长大的过程，总会遇到一个边界。这个边界往往不是别的，不是政策环境，也不是竞争对手，而是创始人的认知边界。那个最开始的核心“原力“，一旦释放殆尽，成长也就停止了。
说到这儿，你就明白了，商业的魅力在哪里。
你在商业领域里取得的成就，不管是自己创业，还是加入一家创业公司，本质上都是你认知边界的外化。它让你的内在能力被呈现，被检验，然后有可能被优化升级。
说句鸡汤啊，一切人类活动，都有可能被一个注重自我提升的人变成一场修行。而所有的修行都需要外在的蒲团。商业，就是这个时代最有趣的蒲团之一。
从一个最原初的专长开始，利用它，训练它，呵护它，看着它一点点长大，不偏离它，但是也不任由它止步不前。这才是很多成功公司的底层密码。
