在这本书里，我们需要注意的是，格林伯格要团队追求的是成果，而不是结果。我们有很多的团队追求结果管理，追求的结果不一定就会出成果，反而可能招来团队的埋怨及抵触，追求结果的思维和团队没有达到一致。而格林伯格却把追求成果当成能量传播给团队。9万人团队的打造，杀手锏在于此。
为了让这种能量感染团队成员，格林伯格在AIG进行了管理创新，这对保险行业影响深远，开创了的保险行业的新时代。
1、“利润中心”模式与严格的内部审计制度相结合，让大量渴望开发新产品、开拓新市场的员工，追求开发产品和开拓新市场的成果。
在20世纪60年代和70年代，许多保险公司业务方面一旦出现闪失或挫折，各个部门之间便会互相指责。为了解决这一现象，格林伯格设计了“利润中心”模式：即任何一笔业务，从上到下，从头到尾，诸如是否承保、预算编制直至理赔办理，一并由管理人负责到底，所获全部好处也都归管理人所有。
格林伯格定期举行预算会议来使“利润中心”模式贯彻落实，每周举行一次最高级行政管理人员会议，每月举行一次负责整个公司运营的中层管理人员会议，而与每一个经理见面开会的时间段则是一季度一次。这些会议最后会输出年度预算计划。
“利润中心”模式与严格的内部审计制度相结合，使得斯塔尔集团的员工在占据优势的领域里，针对新出现的商业风险，大力开发、测试和推广新的产品，调动员工产品创新、业务创新的自主能动性。
2、激励性的薪酬方式激励员工，提高员工长期的工作表现。
在AIG，没有员工守则，也没有员工合约，员工也从未跟AIG签订任何雇佣合同，员工的任何表现主要以业绩为判断依据，公司经常会根据员工的能力重新安排工作，尽量做到把个人能力的特长和公司的需求结合起来，这种机制的实施使得AIG历年都有许多人推迟退休，甚至包括高级管理人员，有的人即便到了70多岁甚至80多岁还在精力充沛地工作着。它反而激发了员工工作的内驱力，不断提升自身的能力，更加追求工作上的成果。
格林伯格就是利用这两点创新，在团队中自主形成一股能量，让员工自发地追求成果，把工作与自己紧紧连接在一起，当成自己的事情来做。
这一举措，我给格林伯格点赞，从精神上的统一，到实质的落地，他转化得很巧妙，也很完美。
由此可见，成功领导一直9万人的保险团队，不光是要从方向上给予指引，还需要从员工的生活需求出发注以温暖。但是，光有这些精神上的满足，你只能收获一直稳定、忠诚但战斗力不强的团队。要做国际化的团队，还需要在实际行动上满足员工的需求，才能激发员工的工作能动性，提高战斗力，一起打江山。
新时代，光画饼没有实质的回报的管理就是耍流氓，特别是现在没有底薪的保险团队更要注意，不能光喊口号，而没有指引或行动。要想领导好团队，就学格林伯格的套路。
