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AlexGuo前言
由於最近和朋友組成一個微創業團隊，成員大概在十個人左右的小型團隊，時常分不清要把什麼樣的工作分配給什麼樣的人，也不太知道作為管理者的任務和職責到底有哪些
對於第一次創業的創業家來說，這本書可以幫助你知道你該做哪些事情，更專注在管理這件事情上
推薦分數 8.0
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內容的各個標題
從「自己做」到「帶人做」最核心的四個轉變
職責上的轉變：從領頭羊變成牧羊人
案例
工作技能的轉變：從關注業務能力變成管理能力
控制方式的轉變：從直接控制變成間接控制
自我評價方式的轉變：從關注個人績效變成關注組織績效
總結 - 管理方式的四個轉變
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從「自己做」到「帶人做」最核心的四個轉變
1 . 職責上的轉變：從領頭羊變成牧羊人
2 . 工作技能的轉變：從關注業務能力變成關注管理能力
3 . 控制方式的轉變：從直接控制變成間接控制
4 . 自我評價方式的轉變：從關注個人績效變成關注組織績效
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職責上的轉變：從領頭羊變成牧羊人
從明星運動員變成教練員，從領頭羊變成牧羊人，簡單的說就是，本來你要自己做的事，現在要想辦法分配給下屬做
舉例：邏輯思維跨年演講這項工作已經在內部啟動了，作為這項工作的負責人
職責就是十六個字，發起工作，提出要求，分配下屬，過程決策
比如做線下執行公司的招標，負責人要提出這項工作的具體要求，分配給下屬，過程中的各種決策的需要管理者給員工「是」或「否」的回覆
給下屬佈置工作的三個關鍵詞：背景，任務，目標
背景：做這項工作的原因，背景和目的，你需要讓員工知道這項工作背後的訊息
任務：具體的任務，動作是什麼
目標：最終想要什麼結果或是達到怎樣的標準，包括數量，質量，時間，成本等全方位的清晰界定
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案例
公司來了一批客服新人，他們沒有經過系統的培訓就上崗位，造成客服工作很不專業，客服系統投訴率飆升，這個時候管理者應該把客服培訓主管找來，給他佈置一下具體的工作
第一 要給他介紹這個任務的背景是什麼
第二 給他佈置任務
1 . 要把這些三十名新員工集中起來，做一次不少於一天的培訓，或者請客服工作人員中資歷最老的，最有經驗的員工給大家培訓
2 . 你要把客服常見的問題彙整起來發給大家，一定要讓大家背下來，而且在電腦上隨時可以遇到問題就查
3 . 你要找幾個老員工給這三十名新員工配教練和導師，每週必須要拿出三到四個小時，做一對一的輔導
第三 給他明確的目標
1 . 下個月用戶投訴的次數數據比上個月要下降50%，下降一半
2 . 這一批客服的新員工，一個月後轉正職率要全部超過90%，十個人當中一定要有九個以上是合格的
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工作技能的轉變：從關注業務能力變成管理能力
評價一個好員工，我們可以說這個人的「業務能力超強」; 但評價一個優秀管理者，一定要說他「管理能力超強」
管理能力分為兩大部分：一是對事情的管理能力，二是對人的管理能力
管事的能力 P D C A
P Plan計畫：每週都要開立會，在立會上把管理者的計畫跟大家說清楚，你要對每個人佈置具體的工作，整體上要做排兵布陣
D Do執行：管理者需要協調資源，解決關鍵問題，接受下屬的問題提問，經常給他們建議，幫他們做決策
C Check檢查：管理者要定期的，不定期的檢查和督促每一個人的工作進展，檢查他們的工作做到什麼程度了，遇到哪些問題
A Action改進處理：通過已經發生的事情，總結提煉出經驗和規律，形成標準化流程
什麼是管理？管理就是處理例外的事情，例內的事情，是公司過去經驗積累形成標準化流程來解決的，管理者只負責處則例外的事情
管人的能力：選好人，用好人
選好人：想辦法找到你下屬的優勢所在，並且能夠把這個優勢發揮出來，改變別人不如因才適用
用好人：對下屬做到即時反饋，反饋分為正反饋和負反饋，正反饋就是表揚，負反饋就是批評，表揚最重要的核心價值就是能讓員工正確的行為重複出現，表揚的核心就是三個詞：行為，影響，鼓勵
舉例：小章寫了篇文案，寫得非常好，你怎麼表揚他呢？
行為：小章，你昨天那篇文案寫得非常好，使用了細字體，很適合用手機觀看的閱讀方式，排版非常漂亮，配圖找得也非常好
影響：這篇文章的瀏覽量達到了本月最高，而且讓我們的商品轉化率提高了20%
鼓勵：小章，你是最棒的，希望你繼續努力，在以後有更好的文章出現
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控制方式的轉變：從直接控制變成間接控制
舉例：公司的公眾號明天要發一篇文案，下屬在今天快下班的時候寫完了，請你來審核，你發現這個文案的問題非常多，但是修改的時間很少，這時你有兩個選項
第一：你自己動手改，因為你有經驗，知道公眾號的基本要求，然後半個小時改完，直接改完直接發，這個選項的好處就是你的效率極高
第二：針對下屬的這篇文案給他提出修改意見，要求下屬按照你的要求重新改，這個選項最大的壞處就是效率低
第一種方式是直接控制，第二種方式是間接控制，如果管理者選擇了第二種方式，你可能連續的痛苦三次，但是之後你把這個員工培養出來了，你就終身幸福了，但是如果你選擇了第一種方式，自己動手改，就意味著你以後會一直痛並快樂著，永遠沒有人能夠接替你這個工作，你就永遠都是一個領頭羊，而不是一個牧羊人
舉例：你是一個銷售負責人，馬上到月底了，這個月團隊的銷售任務還沒有完成，怎麼辦？這個時候你面臨著兩個選擇
第一，自己親手搞一個大單，靠這一單，把團隊這個月的銷售任務完成，第二，逼著你的團隊想辦法，你幫他們提供資源，讓員工在你提供的資源基礎上去搞定一個大單
前者是直接控制，後者是間接控制，如果管理者選擇了間接控制，可能這個月完成不了目標，但是你能用這種方式逐步把你的團隊和員工給鍛鍊出來，這就是間接控制比直接控制帶來更長遠的優勢和價值，作為一個管理者，不要只顧眼前的結果，你一定要想辦法變成間接控制，讓員工在反覆磨練中成長起來，培養出更多人才，你的疆土就會不斷擴大
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自我評價方式的轉變：從關注個人績效變成關注組織績效
有句話叫：下屬有功我有功，下屬無功我有過
我們評價一個導演，不看這個導演多有才華，而是看他導過的電影票房是多少，口碑怎樣 ; 我們評價一個球隊的總教練，不是看他過去有多少輝煌戰績，而是看他率領的球隊到底有沒有拿過大賽冠軍，能不能撐起這個球隊的未來
對於一個管理者的評價，需要從他過去的個人評價轉向他所帶領的團隊的評價
沒有人會把一個團隊的失敗歸咎在其中一個普通成員的身上，團隊管理者要對最終的結果總負責，從個人績效到組織績效的評價方式轉變，實際上對很多剛走上管理崗位的人來說，更大的挑戰來自於心理，以前你做為一個優秀員工，你的成就來自自己，但是作為管理者，你要習慣從聚光燈下走到後台，為你的團隊鼓掌
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總結 - 管理方式的四個轉變
1 . 職責上的轉變：從領頭羊變成牧羊人
管理者要發起工作，提出要求，分配下屬，過程決策，在佈置工作的時候要善用三個詞，背景，任務，目標
2 . 工作技能的轉變：從原來的業務能力轉變為管理能力
管理能力包括兩項：第一個是管事的能力，要使用PDCA，計畫，協調決策，監督檢查，固化經驗規律 ; 第二個是管人要選好人，用好人，選人就要發揮優勢，用人就要善用表揚和批評
3 . 控制方式的轉變：由直接控制轉變為間接控制
直接控制永遠只能當個小組長，間接控制可以培養出十個像你一樣優秀的元工，你變可成為將軍
4 . 自我評價方式的轉變：從關注個人績效轉變為關注組織績效
你成為管理者之後，成就感和價值感不再來自於自己獲得冠軍的喜悅，而是來自於你的隊員，你的球隊獲得總冠軍的欣慰
