口述| R
采访|慧文
1995年，那时大学刚毕业，进入公司半年后，被派到日本横滨。我所在的研发部门分为电脑组与电视机组的软硬件开发，而我在电视机组下做事。因为日本那边没有相应的对接人，所以很多时候只能靠自己摸索。我不会日文，英文也很烂，只能靠一本字典与日本的同事沟通。想说第一次来日本只是学习而已，时间到了，自然就回台湾。不想，同期来的3位同事先行离开，而日本的电视机组的软硬件开发还没找到合适的人选补上，于是我被迫延迟回台。
日本的工作搞定后，我得以返乡。
第二年又被派驻横滨，真的在那儿度过了春夏秋冬。有时工作强度很大，加班到十一、二点。过了一段时间，手头的事情基本搞定，闲着无聊，我便委托台湾的朋友寄来两三本计算机编程书籍，学写代码，打发时间。不知为何，第三年，我从研发直接被安排到自动化部门，也就是与产线工人打交道。这种跨部门的工作安排一度让人匪夷所思，我领一份薪水却做两份工，自己处于基层，有苦说不出。在自动化部门，产线工人有时会抱怨组装进度太慢，一个工站要花好几分钟，于是我重新设置这个流程，一个工站只要40秒就能搞定。那时，公司内部分为新、老两派，老派领导认为能者就要多劳，为公司做贡献是应该的，而新派口头上说是提倡年轻人创新，但是内部给我的答复也不尽人意。不过，在那期间，发生了一件事，倒是值得一提。组装产品时需要烧录软件，有一天，我周六请假不去加班，负责烧录的同事突然找不到U盘，开不了机，导致产线组装延误，这件事直接导致公司损失1700万台币。第三年，我被调回到研发部门，那时的薪资是3万5千台币，而一位进入公司7年的课长的薪资也才4万出头。日企的职位等级鲜明，想要熬到他那个级别需要不少时间，而且前面还有很多的前辈，于是我选择离职。要我总结这一段的工作经历的话，其实我的个人规划一直为零。
离开后，我去应征一家科技公司的软件销售，虽然只待了3个月，那是我第一次接触客户，对我后来的工作也有一些帮助。
第三家公司，我待的时间比较久，大约5年，前两年主要做软件售后服务，后三年开始做讲师，给公司的员工和客户授课。我的学生既有硕、博学历背景，也有产线作业人员，教学过程中，我得绞尽脑汁用对方能理解的词汇表达我的想法，原来讲课是件很好玩的事情。这一段经历接触到客户的机会较多，我开始慢慢了解客户需要什么，也知道如何快速地解决客户的问题，只要搞定对应窗口的人，处理客户关系也变得很简单。
公司内部的教育训练强度很大，一天8个小时都在讲课，我想休息，但上头没找到合适的替补，只能被逼着硬撑。好在每逢客户有需求时，出个短差，这一天就过得很轻松，事情处理完了，没事干，就去寻找乐子。在这家美资公司，我的薪资每年的上涨幅度都是按公司的平均水平来调，后来我升不上去，你也知道那个曲线，上升到一定的高度后，如果没做到管理层，你的价值会直线下降。
工作到这个年头，自我对技术的肯定没有问题，我开始有跨到管理层的想法，要去决策。大概是2000年，台湾的工厂移到大陆，于是，我选择来东莞工作。一是我的职位升为经理，二是我要累积经验。当然，每一次换工作都是以薪资为目的。环境已经变了，我必须要学习上层的官方政治斗争。每到三年，你会发现如果不转换环境，自己会掉价。
在内地的这些年的经历可以说是血淋淋，涉及到很多官方面貌的斗争。做到管理层，自己已经不接触技术，而是要怎么去信任他人。比如两个人给你的答案，哪个对你的决策有利。我不是工程师，不用去证明我比他们强，不需要去做实际的工作。如果项目delay,你会一个个地分析它的风险在哪里，你开始要问这个问题，如果做到这步不行，怎么往下构，跨到项目管理，你会体会到决策的滋味。
来到东莞的台资企业，我主管工程这块，不过内部的台干管理有些问题。首要动作是安插电子的人员和信任的机构负责人，自己暂代机构课长，等到有人能胜任，再撤退。后面开始理顺工程流程，比如工程变更等等，花了半年时间处理完，又没事干了。我又被指名去兼品保经理。品保和工程都在我底下，工程文件由工程人员发行，稽核的动作由品保来执行，让这两方对立是为了更好地解决问题，双方斟酌文件的一字一句，绝不允许工程人员发行工程需求文件，只能发行工程执行文件。如果工程人员不断发行需求，那会无穷无尽，造成失控。
解决完流程问题，遇到客户来稽核，我开始负责PM这块。在这家公司待到第二年时没又没事干，我给工程、品保和PM课长的KPI是不要让我走出办公室，只需要这三个人来跟我报告就行。
后来过得太悠哉，又面临经济不景气，公司内部炒掉了四、五个人，我也只能领钱走人。
2004年，加入沙头角的公司，那时遇到B，我正式转做专案管理。
2006年来到F集团，我选的也是专案管理，应该说，我要走的是市场部的技PM，由我决定产品的规格。在这个单位，真正的问题是没有人懂汽车的产品规格该怎么定。F集团那么大，只要问在其他单位工作过的人，你会发现这个单位已经生病了，它跟整个大企业的文化完全是不一样的。不能拿它来当F的代表。
之前在前两家事业群也是闲得没事干，因为我的角色本来不需要在那上面太浪费时间。我的角色已经具备给跟客户去谈前期工作的能力，后面的部分只要其它部门去跟踪就行。我要做的是跟客户谈三、五年的产品计划，而不是每天盯着专案的细节。你说画那个schedule有意义吗？你想往前挪就挪，做不到再说。这只是练习，让新人知道正常单位的标准周期是多长。我不认同逼你们浓缩时间，这没有意义。
不过，上层不认为这里生病。现在为了工程变更大家怕得要命，他们还在吵，没人想要去解决问题，这已经属于决策的问题了。
在东莞那家公司，我已经把这段工作全部做完了，把流程一条条捋顺后再去实践。
在东莞时，如果副总请假，由谁来代理，当然是我。当你站在那个位置，你会以副总的视野去看问题，原来老大的思维是这样的。今天如果由你来看这个专案，你会想，客户的需求是什么，什么样的状态下会被接受，有没有去想这些事情。现在老大把Cace 1给我们玩一玩，练兵。练出来的结果是这样，老大不会痛。Cace 1这个产品没问题，但是这个流程没有练出来。Cace 1的流程练不出来，代表即使做了一个更精的案子，它也跑不顺。
知道后来我为什么不再带M部门吗？H是导火线，但是，是我在背后操控的导火线。那时我们在K公司谈Case 2的Schedule，业务C没有跟客户确认验证的细节，而那份时间表只是仅供参考，不给客户只给他。
他把文件拿来跟A和B吵，说达不到客户要求。他就质疑，“H怎么写那东西，R有没有看，怎么问题一堆”，我说，哪里出问题，不是告诉过你仅供参考吗？这只是一个幌子，其实他想在背后斗我。他斗到我这边来，那我就不客气了。B不让我把M部门放掉，我要逼他把M部门放掉。我在会议里面开骂，C直接到A那边投诉。我做了两三次的验证，私底下修理C，他就会去A那里投诉B，那就达到了我的期望值。
表面上看起来我好像是被欺负，实际上我是在操控。因为我不想再负责那么多东西，就是要把它切割。我把M部门切掉让他们带，因为我知道他们带不起来。我不需要去学习掌权这个动作，这个动作几年前就已经做完了，我根本不需要去学这个东西。他们想玩就让他们玩，但是一玩就要背这个责任。举个例子，假设今天画了Schedule，C不高兴，把H调给他，不要跟我就跟C，C来指导H该怎么画，画完之后就由C扛。类似这种状况，上面不清楚，以为我在帮忙看，我现在是利用这个造成假象，把M部门切走。
第二次，有段时间A指示我不要碰S部门，我整个被架空。为什么会这样？前一天，C来找我，跟我扯半天，说客户那边的问题都没处理，要他跟客户确认。我直接跟客户说明技术性问题，客户当场确认后，他傻眼。后来我跟B讲，不是我不能接触客户，如果我跟客户连上线，你们业务就不要干了。客户直接来跟我要答案，请问还要业务和M部门干嘛。更何况我当过业务，当过PM，我当然知道客户要什么，我还当过客服，客户要找的是能及时解决问题的人。
一开始，我就立于不败之地了，最后给答案的人是我，一定会是我，你们没辙。我一开始就掌握软件的核心，S部门在我手上，你怎么跟我谈？你们只会画Schedule，然后呢，答案还不是要我来给你们。
9月叫我不要碰S部门，11月叫我接回去，全公司都在笑。你知道有多好笑吗？那一阵子，B必须要来坐镇，他根本控不了S部门。第一件事情，他知道这里毁了。B问我，什么时候再把M部门接回去，我说不会接。好不容易把它切掉还要接回去干嘛，要接可以，跟我谈条件。那时我想说，你们到底有没有把每个人的能力摸清楚，有没有查过我的履历表，我以前在干什么。
我不断地尝试，得到我想要的东西，我不断地验证和修正，而且是很快速的，不管是做技术还是其他，所以我的适应性会这么强。
你会发现，在整个组织里，我跟老大的互动是不断在修正，一开始很亲密，到后面开始慢慢地疏远。我发现不能跟他们走在一起。绑在一起，第一，我的压力很大，第二，成功我没得分，第三，已经出事情了，我要跟他们撇开关系。这三个原因逼我必须要做这些动作。因为他们放出去的空头支票太多，这个谁来支付，我做吗，不可能，我不会答应，不答应怎么办，为了要救你们，我必须要说我做不到。如果我要说做得到，就是要逼你们了，不是吗？我只做我做得到的，才会给你。
那时D吵这要走，我就跟他分析，
“不知道你在畏惧什么或者你的方式是什么，要么就狠一点，直接吵着你要什么东西”。
“因为D跟我提过B的承诺有时没有兑现，而且有好几次”。
为什么会有好几次，要相信一个人的承诺好几次？为什么会给那个人好几次的机会呢，让他觉得说可以这样不断地容许。不管那个承诺是有心的、无意的，他已经告诉你事实就是这样。他做不到可能不是他个人的问题，因为现实的问题，你要有所打算。要么就不要相信承诺，干嘛要让承诺套住你，为什么不反过来去主导这一切呢？
我当时跟D说，当我不再支援的时候，这个局已经定局了，在那个时间点B已经知道我的意思。也就是说我在动C的时候，你们的决策是相信C，把M部门切掉的时候已经决定了后面的发展。那就是我的验证，验证你们的决策是白痴还是有策略。
所以，那时候不会去怪谁，只是B在那个位置没有展现出他应该有的权力，他搞不定A。搞不定A那就不用玩了。
在那个当下，我已经不断地让事实告诉那些可能还不确定的人，你要知道我当初做的那个验证的目的是什么，所以其中你很聪明地就离开了。去年进来的新人现在没事干，没事干不是好事情，对于新人，没事干是很恐怖的。就像你讲，你感觉这里已经变成了国营企业，因为他不知道要干嘛。
我的计划很简单，当第一时间知道上面的决策是这样，我只告诉自己一个计划：我要让上面整条线倒下来。所以说，要救这边很简单，把上面的人干掉后，请别的老大来接就好了，别人的经营管理模式是没问题的。它可能是产品的品质问题，但不会有流程卡住的情况。
其实后面的部分偏政治，你觉得上面没有作为，其实不是。
(未完待续)
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