很多公司都有针对高潜人才或储备干部的人才发展项目，或者叫学习发展项目、人才培养项目。不少企业会给项目起个响亮的名字，比如叫“*龙计划”、“*鹰计划”、“*航计划”等等。不管名字叫什么，我理解性质应该是一样的。

很多公司在评估这些项目的的效果时，通常是多少人参加项目、组织了几次培训、哪些领导参与了授课或分享、学员满意度如何、考试成绩如何、多少人结业、沉淀了几门课程、产出了多少实践作业和成果，当然还少不了眼花缭乱的各种照片等等。

难道，企业投入了这么多人力、财力和资源，希望得到的就是这些？？？

我在之前的一篇文章《TD是干什么的，怎么那么贵？》中表达过对于人才发展工作目的的一些看法，我认为人才发展工作的职责是打造企业内部关键岗位的人才供应链体系，包括职业发展路径设计、人才标准、人才评价、人才盘点、人才培养、晋升任用等内容。但这些只是手段。其目的是要能够保质、保量、及时、低成本、持续的满足组织对关键岗位的人才需求（感兴趣的朋友可以关注我的微信公众号“黄钦东x组织与人才发展”）。

简而言之，当有关键的岗位出现空缺时，没人会特别关注你的过程有多么轰轰烈烈或手段有多专业科学，公司只会在意有没有合适的人能随需顶上。

当然，我们也知道，人才发展工作，不可能立竿见影，任何人的成长和发展都需要时间和一定周期。所以我们在评估人才发展项目的效果时，既有过程性指标、也有结果性指标，都是可以量化的。但这里说的过程性指标，与文章开头提到的那些完全不一样。

我们一般会用四个指标来评估人才发展项目的效果：保留率、高绩效率、晋升率、任命率。下面具体展开解释一下。

保留率：能够参与项目的学员，我们全都是经过严格的360º盘点评估，即有长期高绩效又是高潜力。这群人一定是要极力保留的。所以，在项目结束时，应该要尽力确保学员得以百分之百保留。

可能有人会说，一个人离开，会有很多原因，一个人才发展项目不可能解决所有的问题吧？我同意。但是有这个指标，我们在设计项目时，就不能只考虑知识的输入、技能的提升，还得设计一些环节去强化学员与学员、学员与上级、学员与组织之间的链接。

比如，我们会设计团队任务PK和裸心会来建立学员人脉网络；通过月度上级反馈来增强上级对学员的关注和辅导；通过安排学员参与公司级项目来促进领导对学员的了解等等。

总之，我相信，对于优秀人才，成长和空间是最好的激励与保留。

高绩效率：从项目开始之后的一年里，有多少学员得到了季度或年度的高绩效。我们的绩效是严格根据“1171”原则来强制分布。我们会持续跟踪学员是否将所学应用于实际工作，以及是否能持续的保持高绩效。

如果一个学员能够有意识并有效的利用人才发展项目中的各方资源，比如上级的辅导反馈、强大的同学/导师人脉（智慧/信息支持）等等，TA取得高绩效的概率应该比其他同事要高一些。

晋级率：有多少学员得到年度职级晋升。我们的职级晋升，是和季度/年度绩效强绑定的。只有持续的高绩效，获得晋升的概率才高。

任命率：有多少学员被任命为关键岗位负责人。可以说，前面三个都是过程性指标，而任命率就是结果性指标。

当然，我们也不会看绝对的任命率。任命和关键岗位空缺相关，而通常有两种情况会导致岗位空缺：一是该岗位的原负责人发生异动，二是组织扩张新增岗位。第一种情况，其实还是少一些的好。而第二种情况最考验人，往往是数量较多、需求很急。这对人才发展项目的质量是个很大的挑战。关于如何设计和运作好一个人才发展项目，我会另外写篇文章。

刚才说到关于任命管理，感兴趣的朋友可以查阅我微信公众号“黄钦东x组织与人才发展”的另一篇文章《中高管任命评估项目实践和心得总结》，讲究也挺多。

整体来看，四个指标是一个层层递进的逻辑关系，构成了一个系统性的、可量化的、结果性的评价体系，能对人才发展项目乃至人才发展工作起到很强的牵引作用。

最后，我还是想强调我一直倡导的：HR要业务导向，否则你就不能深刻理解组织对你的真正需求；HR要目标导向，否则你很可能陷在各种所谓的专业陷阱里，而忽略了目标结果。希望我的这些思考对你有帮助。

【注：本文系作者在“2018第三届浙江人力资源与组织发展年度峰会”所做的《企业关键人才内部供应链体系打造》主题分享的部分内容】

作者简介：黄钦东先后任职于中人网、搜狐畅游、思源控股、华夏幸福等企业，专注于组织发展OD、人才发展TD和HRBP的实践、研究和传播。欢迎关注我的微信公众号“黄钦东x组织与人才发展”，与大家一起交流这些年来我在工作中的所闻、所思、所修。