发现问题，描述清楚，转化需求，进而任务，获取支持，发起一波人，完成任务。主人翁姿态，跟进和维护它。
按照人人2.0的主题，这一章该讲到怎么转化需求了吧！然而并没有，还是讲怎么把问题描述清楚。why?差别在哪里呢？差别猜也能猜到，肯定是作了递进和升华，不然干吗要再讲一章。凡是问题，必谈3要素：用户、需求、场景。这一章在用户这一块，又划分出了三个阶段：抽象-具体-抽象。第一个抽象说的是在产品概念阶段，用户是PM根据自身行业经验假想出来的一类人（核心用户、目标用户），回想第一个小组的经历，居然傻兮兮地列了一页word的开放问题，去找真实用户一个个地访谈，试图从中找出用户、需求、场景。我说怎么时间给得这么紧，一周的业余时间把人累得半死，还出来一堆效果很差的次品问卷。原来还有必答和选填问题这种操作，呃，too young too navie！好在获得了一些做问卷的经验，有失有得吧。第二个具体说的是产品概念阶段(提出并筛选)之后，有了初心、场景、用户、需求（PM假想的），就据此见见真实的用户，这个过程中又会出现没想到的分支用户，你没想到的用户场景，没想到的用户故事。这个过程会形成以产品概念为root，用户场景为枝，用户故事为叶的思维导图。第三个抽象说的是当调研用户积累到一定量时，把用户根据特征进行合并(特性不一样可以再划分出一个角色，所以不会丢失特性)，形成角色，从角色的角度来重新调整产品。
用户既然分阶段，那对应阶段用户的需求这块也对应着一些实用技巧：PM假想阶段，去哪里去找需求？除了网上通过搜索引擎的关键字，还可以通过售后中心，客户开批斗会（也是售后的一种）获得；具体真实用户阶段，可以通过转换问题方式排除偏差，比如用户在谈自己时可能会出于谦虚或虚荣导致回答出现一些偏差，这时可通过把主语换成他最好的朋友来解决。需求分一手，二手，一手的准，二手的快，需要根据实际情况灵活运用；定义角色阶段，可以根据用户需求的层次：分别为观点和行为、目标和动机、人性和价值观。越下层越刚，下层越丰富，需求越会往上走，越上就越细分，玩的花样越多。到了人性这一层又有马斯洛和七宗罪这两个模型。可根据这些来抽象作合并，这个做竞品分析的时候可能也比较有用。整个需求遵循的是Z字调研法：用户调研、问卷调查、可用性测试、数据分析。这是一个由少到多，由虚(说想)到实(做)的调研过程。然后做需求时，要分主次，作排序，因为机会是有窗口期的，如何在窗口期上车，要决定最先做什么，其次做什么。运营阶段：需求KPI化,光SMART是肤浅的，就算用也一定要要贴合用户体验（我以前还挺肤浅的，OoO）。不然就会出现为了上座率，削减车厢，导致部分用户无法上车；为了美化PM2.5数据, 直接把污染严重地方的监测点关掉，或者撤到市郊的这种KPI笑话。最重要的还是要用户用得爽。架构还要考虑数据埋点以满足运营数据分析需求、传播需求（运营的分享功能）等。说了这么多，感觉挺零散的
场景这块主要讲了2个东西，一个是真实场景，把产品拿到真实场景下去用，会发现很多产品经理假想的场景中不一样的地方以及问题。另一个就是实际交互，这时候用户会发现自己认为的需要可能并不是真实需要，而某些不认为需要的东西在真实交互后又发现是实际需要的，这个就需要快速原型能力了。前面一直是听客户说、听产品经理说，听团队成员说；这里终于看到做了，做宏观一点就是用户使用的场景，微观就是用户具体的交互动作。有了说和做，继而PM根据马斯洛、七宗罪等人性又得(猜)出了一些深层的观点，又可以讨论(说)，在做(交互)上验证，从此走上循环往复的不归路。
各位同好在这条路上好好玩耍吧，启则祝，未启则读《人人2.0》，握手，撒花！
