AOS管理体系强调建设流程型组织，强调根据流程确定组织，而不是根据组织确定流程。
一，职能型组织存在一些弊端
1，横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位，十分重视维护本部门的利益。因此，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。
2、 适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且，妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差。
二，流程型组织存在以下优点
1，流程型组织是一种扁平化的组织结构，打破职能部门之间的隔阂，促成信息流和物流等在水平方向和垂直方向的顺畅流动。
2，流程型组织更关注满足客户需求，关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况和结果，以达到顾客满意的目的。避免了职能型组织由于部门分工过细，各管一块，没人对最终结果负责，或者结果没有达成的时候互相职责的情况。
3,流程型组织逐渐减少对人的依赖，以卓越流程创造优秀绩效。实现普通员工加卓越流程大于等于优秀产品或服务。
三，目前我们开展AOS流程梳理工作，存在的相关问题
1，存在职责不清的问题
偶尔也会出现职责不清晰的情况。比如我们的担保流程，财务管理部说规划发展部负责，规划发展部却说只负责子公司担保的部分。
2，虽然我们要建设流程型组织，但AOS体系建设过程中，还是要依靠部门。因为不依靠部门，工作无法部署实施。比如流程梳理，还是以各部门梳理为主，有些跨部门的流程，如果缺乏充分的沟通，该流程梳理得就不一定符合业务实际。
四，建设流程型组织的一些想法
1，最好以从上至下的方式开展，而不是以各部门为主开展体系建设。如果以各部门为主，则各部门可能出现本位主义。类似于空客提出的oneairbus，集团也将要统一业务流程，比如集团成员单位主要流程，甚至包括部门设置，都应该一致，这才是集团统一的AOS。现在各建各的AOS，也是加大了管理成本，而且效果未必太好，还是不能在集团范围内形成统一。当然，自上而下难度很大，不过我们感觉，思路和方向应该是这样。不要太多的主观能动性，而是要接受和执行。
2，加强沟通协调，并存在仲裁机构
在流程梳理过程中发现存在的部门间的问题，要积极沟通，并可以找到权威的仲裁部门，经营管理部和人力资源部应该担起这样的责任。
3，根据流程梳理中发现的分工不合理的流程或步骤，应及时相应调整部门职责，甚至重组组织机构。举个例子，公积金管理流程，一直在财务管理部负责，而理论上来说，公积金管理与人力资源的养老保险、医疗保险、年金等并称五险两金（现在好像是四险两金了，生育保险并入了医疗保险）。而目前业务由财务管理部负责，流程清单中公积金管理也在财务管理业务域，一直也没能调整。因为人力资源部也不愿意接，而且涉及人员调动，所以一直搁置，保持现状。
4，以流程考核和部门考核相结合的方式强化绩效考核，类似于战区管战，军种管建，今后要明确流程所有者和部门负责人的各自权责，并加强考核。
