第一部分回顾：围绕制定团队共同目标展开
第二部分：如何处理计划执行当中的各种问题
计划修正术
计划是“做”出来的，不是改出来的，先完成再完美。
很多人会花过多精力在调整计划，尽可能把所有存在的问题都考虑到，但——那是不可能的，实操当中，总会有我们没有预料到的情况。
计划和行动脱节
看似完善的计划，在去做的当中，实际做的事可能和中远期目标没有什么关系，这个时候行动就和计划脱节了。
正确的做法，如下图：
方法论：如果看成是一个项目，每周例会尤为重要，要总结当前在做的事，哪些是跟目标一致的，哪些是偏离方向的，及时纠正，才能确保当前做的事能够促进中远期目标的达成。
脱节原因：1.计划层面：目标制定与执行的人是脱节的，执行的人可能不理解计划的目标与价值
3.认同度不一致：有的人认为计划已经很清晰可以直接做，有的人认为还不够完善
解决办法：回到第一部分的方法，团队共同审视远期目标，并一起修改制定下一步行动计划
激励管理术
一块石头也能够改变河流的方向
在一个周期较长的项目当中，人的专注度、热情容易出现问题，人越多，风险越大。一个人的偏离可能导致整个团队的涣散。
如何应对：1.自身热情减退：重新审视当初制定的远期目标，有可能需要修正，从中找到价值感，再从大看小，为了完成大方向目标，当下遇到的问题也就不算什么
2.员工的感受：累了？没有价值感？身体原因？
3.主动承担责任，哪怕一个人出现问题导致任务失败，也是整个团队的问题
4.工作分配原则：
1）满足员工第一需求：争求每个人的意见，给每个人分配最重要的工作，那些不重要的工作也就让人容易接受了
2）将工作安排给能够胜任的最小群体，保证效率（一个人能完成的，不安排给两个人）
3）将工作安排给能够胜任的最低级别员工
4）补充第1）条，用成长思维看待员工能力，以前胜任不了的工作，有可能现在胜任，现在胜任不了的工作，有可能以后胜任
5.承担风险：员工可能胜任但以前从未做过，需要接受有可能完成不了的风险，并做好预案
反馈的艺术
方法论：1.感谢和建议一定要分开，感谢一定要尽早感谢，多用二级反馈。
2.给出建议：以对话的形式，先肯定现有方法怎么好，给出更好的改善方法，并提供数据依据，比如量化多久可以完成
3.评估或评价，在需要的时候再进行，不到最后一刻，慎重评价。
原则：1.共同认知：感谢这件事，对大家有价值
2.寻求指导是有能力的象征，对团队每个人都适用
3.团队任何一个人都可以寻求指导
怎样成为更好的领导
俗话说，是屁股决定脑袋，还是脑袋决定屁股。
不要给自己设限，哪怕自己现在不是领导，也可以运用横向领导力将现有工作最大限度的完成好，提升自己的能力。
说了这么多，核心还是沟通力。
最后用论语.里仁篇结尾“不患无位，患所以立。不患莫己知，求为可知也。”
