0、写在前面
今晚紧接着昨天的内容学习，下面要讲到的销售与运作计划（S&OP）（下文用SOP代指），就是企业中核心计划之一。
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小案例
假设背景为一家卖手机的畅销公司，叫做红苹果手机公司，A为销售人员，B为生产人员，C为做SOP计划的人员
销售A说：现在生意越来越难做了，店里只有红苹果6plus能卖，客户连个选择对比的余地都没有。你们这些搞生产的人，难道就不能多做几款型号吗，红苹果7，8，9，10系来一打多好。
生产B说：你想的美！你知道研发一款新红苹果要花费多少人力物力吗？还想搞个7，8，9出来，这不是想累死我们吗？再说了，我们即便研发的出来，生产和库存管理，发货又是一堆问题。现在能供应上这一个我们就已经费了很大力气了。
计划C说：有事好商量，两位犯不着争吵嘛。你们看这样行不行，这款6plus虽然卖的很火，但也发行有段时间了，是时候出一款新机型红苹果7了。另外，至于说客户无法对比的问题，那我们就单独再出一款特别机型，名字就叫做红苹果SE怎么样？
众人都说好，于是红苹果SE横空出世。
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一、什么是SOP计划？
用一句话说，就是指导公司各部门一体化运作的共同纲领。
- 首先，企业中的供应链应用计划一般分为4种，需求计划，生产计划，物流计划，以及库存部署计划（当上升到公司角度，就为SOP计划）。最后一种库存部署计划是前三种的综合，集成了销售，财务，市场等多个目标。S&OP是其具体体现，后面做强了还能上升到APS高级计划与排程系统的高度。
- 从概念上来说，SOP计划其实是一个组织流程，是通过内部的需求和供应计划协调，从而制定出上下游共同一致运作的计划。
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二、为什么SOP计划如此重要
- 供需双方的固有矛盾，需要协调
公司内的销售人员和生产人员其实存在天然的诉求矛盾。站在销售角度，他们制定销售目标要求产品种类多，快速响应客户以及订货提前期短，以实现效益的最大化。而站在供应链角度，他们制定运作计划时更倾向于更少的产品种类和生产变更，较长的生产周期，以实现规模经济。由此造成的巨大差异，也导致了需求和生产计划在实际中差异很大， 甚至南辕北辙，因此非常有必要对此进行权衡和匹配。 - 提高上下游协同能力
基于需求和生产计划的一致性，上下游部门才能被协调到一起朝着共同目标行动，不断提高协同水平。 - 提高和完善各项指标绩效
虽然实施SOP计划对于一般公司具有一定的挑战性，当结合过往的企业案例，一旦成功实施企业将会获益良多，包括预测精确度，订单达成率，缩短现金周期以提高毛利率等等。
三、如何实施SOP计划？
作者认为实施SOP计划有8个要点
- 每月执行一次流程
- 确立领导权并明确角色和职责
- 企业对高预测精确度的承诺
- 重点关注接下来的3-12个月
- 整合整个组织的一体化计划
- 高层管理决策的制定
- 自始自终坚持对供应链的绩效进行评估
- 正确对待销售和作业计划系统的预测结果与运作计划或预算的差异
这块内容比较复杂，今晚不做展开。
圣诞树回顾模型
四个收获
- 学习了计划的四种分类，SOP计划是集成各方目标的综合运作计划。
- 收获了S&OP流程的进一步理解，基于企业计划，输入销售目标以及生产约束，最终输出一体化计划过程
- 收获了实施SOP计划的方法，感触最深的是对绩效进行评估和修正。
三个感受
- 麻雀虽小，五脏俱全。要想经营好一家企业，就要多方考虑财务，市场，生产等各个方面，尤其是统筹好真的不简单。
- SOP只是企业一体化运作的一个缩影。企业要想高效成长，内部的高效写作必不可少，但是并非所有的公司都要有SOP计划流程，只是能形成一体化运作的方式，其实形式无所谓。
二个改变
- 改变了过去对于计划分类的认知，SOP计划只是库存部署计划中的一种。
- 改变了对于SOP计划本质的的认识，SOP计划最关键的是过程，而不是数据的含义。换句话说，并非做个有数据的SOP计划就可以了，而是通过做SOP计划，不断沟通协调需求和供应方的利益诉求，最终协调一致的过程。
一个行动
考虑如何将现有统计的需求介入到EPU部门的SOP运作流程中，从而辅助他们做好SOP计划。
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