人、意识、 平台
共享赋能，打造应对不确定性的敏捷团队
无论是在商场还是在战场上，快速反应和适应能力都至关重要，在技术和干扰性力量导致变革速度加快的时代更是如此。当今世界，创造是协同合作的产物，创新是团队努力的结果。一个组织应该如何重新创造自己，包括打破藩篱、跨部门协作，而且当真正的团队工作和协作达成后，也要对整个系统的敏捷反应进行驾驭。组织的目标不应当再是追求效率，而是让自己获得持续适应的能力。效率依然是重要的，但更加不可或缺的是调整适应不确定性并且持续变化的能力。
阅读关键词：应对不确定性，化繁为简，信息共享，赋能
应对不确定性：
面对外界环境的持续性挑战，要求我们做出改变。逆水行舟，不进则退。
最近几十年的技术变化，催生出一个更加互相依赖，速度也更快的世界。
过去我们面临的挑战是“复杂”的，而今天我们的局势是“错综复杂”的，两者有根本性不同。解决复杂问题需要巨大的努力，但复杂问题归根结底是可预测的；而错综复杂性则意味着，尽管我们追踪和测量的能力增长了，但世界在许多方面变得更加不可预测。
这种不可预测的状态与还原法的管理模式（泰勒-科学管理）格格不入，后者的基础在于规划和可预测性，而在新的环境中则需要新的方法。而在生活工作中，干扰是不可避免的，威胁是不断变化的，我们需要以“韧性思维”重新布局来应对未知的世界。
化繁为简：
我们应该如何及时应对不确定性，采取有效应对手段，解决问题呢？
美国联合航空公司173航班飞机失事坠毁，在油料充足的情况下，耗费了大量时间在准备工作上，而却忽视了最重要的问题：紧急迫降，确保乘客安然无恙。在问题发生后，机组人员将大量时间浪费在试图重获闪光灯信号、穿上救生衣、将书籍封装入袋以及安抚乘客等工作上，他们对于既定程序过于执着，以至没能去做真正重要的事情。他们努力把事情做好，可问题是他们没有去做应该做的事。
整个机组人员执迷于流程，而不是追求所需要的结果，这使我们看到了一个鲜明的事实：把效率看得比调整变通能力更为重要，会造成怎样的恶果。流程本身并非导致坠机的原因，事实上，那些检查清单的存在还提升了安全性。但这些流程的最终目的在于安全着陆，如果能更好的达到这一目标，那么人工干预是必要的。
记得前段时间我们组建小队参加创新创业大赛。由于参赛团队是临时组建的，我作为联络人需负责比赛前期报名及团队内部沟通工作，在此设定，我的职责是管理协调。相关工作落实的过程中，发现团队成员的时间被主责工作占据。此时，距离比赛还有两天时间，商业计划书的编制成为了首要问题。我们紧急召开团队会议，指定一人在限定时间内负责编制完成商业计划书。但，下班前，编写人员明确表示，由于其他业务工作的需要，不能继续负责商业计划书的编制工作。时间紧迫！当即决定由我来完成文案逻辑、设计等编稿工作，其他小组成员负责协助我，提供素材、参考意见等。火力全开，共同协作，用24小时编稿完成一份优质的商业计划书（共同努力的成果，值得骄傲）。我记得当时编稿完成接近凌晨了，我把商业计划书发给明天负责演讲的小伙伴，而他负责彻夜演练这份商业计划书。最终我们成功参赛，虽然没有晋级，但对我来说，是一次不错的体验。
“伟大的团队中，所有成员都会彼此信任。随着时间的推移，这些人会发现彼此的优点和弱点，这使他们能够像协调一致的一个整体般行动。”在这个过程中，我们依据外界环境的变化，团队内部互帮互助，共享信息，共同完成最初的目标（成功参赛）。
团队的竞争优势是团队成员如同无缝衔接的整体一样去思考、去行动的能力（这种能力有时候被称作“联合认知”）。即当我们遇到问题或者困难时，关键不在于资源的多少，而在于整合资源的方式——用互信和目标将所有人团结在一起。我们需要朝同一个目标行进：建立一张网络，使我们能够解决规模更为庞大、更加错综复杂的问题。创建和维系一支团队必须两手抓：管理的“看得见的手”和自发的“看不见的手”；前者将所有的因素捏合在一起，后者则指导着团队的工作。
而在传统企业中，存在着“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的现象，各部门严守自己分配到的“领地”，而且每个团队都在自己的领地内显得冷漠而高傲，分享资源时显得不情不愿。那我们应该如何突破“深井”，建立关系呢？首先，寻找断点。用团队架构的眼光来看企业，寻找横向联系上的薄弱点，而不是让上级制定新的计划，我们会发现类似的瓶颈在企业内所有的团队之间比比皆是，称为“断点”。其次，由小团队构成大团队。也就是在一个组织内，各组成团队之间的关系如同团队内部成员之间的关系。这样，原先在各自“深井”中单打独斗的团队，就能够通过互信和目标的分享，融合成一个整体。
信息共享：
物理空间布局与既定流程可能会阻止一个组织在内部形成共同意识，也可能会帮助一个组织在内部形成共享意识。在很多时候，试图更好地实现泰勒式的效率，就会为分享信息制造障碍，也会为系统性地了解全局制造障碍，团队需要各个成员系统性的了解全局。
要在我们所需要的规模上实现透明度和信息分享，我们不仅要重新设计我们的物理空间布局，还要重新思考我们组织文化中的几乎每一步程序。例如：特遣部队变革的核心，就是每日进行的作战情报简报会议。这个会议将他们行动中的全部信息输送给特遣部队中的所有成员以及兄弟单位，同时也为每个人提供分享各自信息的机会。很多企业每周一的工作例会，也是为各部门提供了沟通交流、解决问题的平台。
参考案例：
1. 通用汽车的失败：由于内部组织架构的问题，消费者首次抱怨雪佛兰Cobalt的点火开关失效10年后才开始展开调查，在这10年里，至少又有13人因此死亡。
2. 福特汽车-艾伦·穆拉利，“一个福特”运动。穆拉利把各股力量都整合起来，从而产生自发智能，并且创造出共享意识。
极端的、分享性的透明度（系统性理解）与在各个团队之间建立强关系（互信）这两大要素构成了共享意识。通用汽车的失败和福特汽车的成功都是明证，任何在这个各要素互相依赖的世界中却依旧采取“深井”式结构的组织，都需要这样的革新。
赋能：
新技术让今天的领导者能够获得前所未有的能力去搜集信息、指导行动，但为了能够在竞争中获胜，速度仍然是不可或缺的，这样权力的集中必然会付出沉重的代价。共享意识让我们能够在各因素相互交织缠绕的环境中获得胜利，而在错综复杂的环境下如何达成快速，依然对我们提出了挑战。
为了有效地调整、应对正在出现的挑战和给予，我们需要实施在纪律约束下的赋能，而获得赋能的人则必须能够拥有相应的视野和知识，并在此基础上能采取明智的行动。赋能之前员工工作的态度应该是认真的，赋能之后员工做事时会多一份前所未有的慎重。
“在今天寻求有70%把把握的问题解决方案的效果更佳，而为了有90%的把握，把事情拖到明天，这样做的效果更差。事实上，把问题在今天解决，你有90%的胜算；把事情拖到明天解决，你就只有70%的胜算了。”外界环境变化多端，信息迭代速度太快，我们无法及时制定出100%完美的解决方案，那我们必须学会在条件不充足的情况下，拿出“最优解”，抓准时机，瞄准目标，一举拿下。
“在工业时代，物理学的哲学统治了这个世界；而如今，生物学哲学开始统治这个信息时代的世界。这种哲学将信息、人和组织视为有生命的体系······（这其实是一种转变）我们不再聚焦于局部，而是聚焦于整体；我们不再聚焦于分拆，而是聚焦于整合。”在今天和明天这样一个快速变迁的世界，无法适应的组织将会很快被淘汰。
领导者应是组织环境的缔造者。在新环境下要做好领导人，要做的事情更像菜园里的园丁，而不是棋盘边的棋手。领导者要采取”双眼紧盯—双手放开“的行为策略，建立和维系一个良好的生态系统，并让整个组织在其中运转。
面对风暴，希望你（们）已做好准备。如果我（们）能够真正地迎合好这种变化，我（们）就能释放出人类进步的巨大潜能。
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2018.8.3 许慧瑶
