太阳在外流浪了多日之后，终于回归上岗，而我也终于等来了新年的第一扎——Vera老师的“组织中OD实践者的重要导航工具”。

最初报名的机缘巧合，是一次早起刷公众号，就看到了扎堆的活动通知，果然是早起的鸟儿有虫吃，于是便爽快地报了名。《组织发展：OD和HR实践者指南》这本书买来有一阵子了，我只是粗粗翻过一遍，心里存在的疑问始终存在。

Vera老师将要带来的工作坊，会是怎样的呢？大家都认为高深莫测的OD到底能怎么拆招见招？半天的工作坊里，我们能收获点什么呢？

带着这样的好奇，新年的第一扎就直接扎到了天黑。工作坊的环境非常友好，设计也很紧凑，我的收获和觉察竟然如同不断闪烁的灯光，一点一点照亮OD的实践之路。以下就来说说工作坊里带给自己的那些感受吧~

深入浅出的大风吹

OD是做什么的？来参加的小伙伴都能说上一些，但好像也谁也说不全、说不好。

Vera老师召集我们来做开场游戏，准备check-in。于是大家跟着她一起“大风吹”，“吹”成了甲方和乙方，再“吹”成了OD专家、HR、业务和顾问。站在这样的开场圈里，参与者的身份状态分布一目了然，让我们直观看到了OD践行的现状——有和我一样正在探索组织发展之道的同行，也有资深的自由顾问比如Cliff老师，还有一些有着项目经验可以带路的专业前辈。

接着Vera老师又抛了问题，“你对在组织内部践行OD的信心，从1分到10分，给自己打几分？”

通过和水平能力相似的小伙伴互相分享，我发现自己对OD的思考和困惑，也是小伙伴们普遍的问题——OD像一颗颗散落的珍珠，我们都缺少一个线索将它们串联起来。“请自己思考，假如发生了一个怎样清晰的行动，会让你的信心指数提升一些，具体会是提升多少？” 当我认真反省了实际的行动学习项目和边界，然后重新站位时，突然感觉到自己对课程的期待和投入准备度都变得更高了。

所以，学习就要发生了！

多视角的系统理论

系统理论是践行OD的铺垫。

什么是系统？

“用OD的术语来说，它可以是一个个体，一个团队，一个次级单元，一个分支或是整个组织。”

OD是实践，是懂自己、懂业务、懂规律的有机结合。“借助团队的混合多元性来获得有关变革的不同视角，这有助于一种整体观的形成，让我们了解必须做些什么来保证组织对未来的安全感。”假如能让自己有意识地流动在系统的不同层面上看到问题，“运用诊断项目来增强人们对互相依赖的重要性的理解，支持他们发现一条新的前进道路，让不同的子系统能在那些互相依赖的领域中一同良好运作。”《组织发展：OD和HR实践指南》P026.043

简而言之，OD专家把自己当成工具，关注并刺激组织对问题的思考，而不是仅仅局限于个体的看法。比如，当参与到一个部门会议中，发现会议低效，单向输出明显大于团队共创，有经验的OD专家会从个体的表达模式，多个2人系统的沟通回应模式，判断出会议低效的原因，并且通过自己这个“工具”，使用探询式提问，来主张一种新的对话模式，而他/她的主张就可能成为该团队效仿的榜样。

“不管在哪个阶段，运用自己的洞察力、理性和知觉，运用你的同理心、鼓励、挑战来帮助客户转变。” 《组织发展：OD和HR实践指南》P057

始终“前置”的咨询循环

这个闭环也是看到过好几次了，然而真正触发我进一步思考的，是“前置”的状态。确实，我们很多人已经在工作中开始运用一些工具和方法论，只是缺乏体系支持。

OD咨询循环从进入/初始接触/立约阶段开始，经过数据收集、数据分析、反馈、行动计划、采取行动，评估，到结束，这个闭环强调的是全过程介入。所谓的全过程介入是指，OD专家永远要比业务多思考半步，在系统生态圈里让业务和组织“共同看见”不同层面的问题。而实现全过程介入的前提是信任关系，业务部门“需要”的帮助，合作性一定好过“不得不”的帮助。

举个例子，假如一个团队的离职率很高，那HR是怎么做的呢？

一般HR：整理一张离职清单，罗列离职原因和在岗时间，然后给到业务部门。这是事实数据的呈现，基于过去。

高级HR：进一步思考，要不要看一下这个Leader在职时的离职率和绩效数据？要不要对团队现有成员做一次访谈？要不要探寻离职员工的离职原因和下一个公司？

能做到这些，那还只能算是高级HR，OD专家的精髓在于——前置性地知道这些“要不要”背后的假设是什么，以及如何把它放到一个更大的系统里看交叉关系，然后验证。

说到假设，Vera老师特别提醒我们要hold住“要活在自己的假设里，但你的假设至少要有三个”。从一个现象，到几种不同的可能性，来验证对错和交叉关系——这就是OD。所以在我看来，OD是没有标准套路的，OD是宽容的试错过程。

任务合约vs关系合约

在平时的工作里，无论教练还是人才发展，我们都知道要去拿一个“任务合约”，约定内容、产出和中远期的商业目标。“关系合约”却还是第一次听到。

什么是“关系合约”呢？

它指的是，我想要以及需要与关键客户们建立一种什么样的关系，通常是关于我们在项目过程中如何管理我们的关系的约定。比如，沟通的频率和模式是怎样的？如何让彼此了解项目的进程，如何约定寻求反馈的机会和介入方式？假如与影子客户哪里得到了相冲突的指令，将怎么办？是否已经约定什么时候由谁来做复盘和调整？等等。

那么，这些关系合约的好处在哪里呢？

关系合约明确了OD项目的合作方面，OD专家将与客户——业务部门将如何开展合作，共同发现、学习及行动以带来理想的改变，解决出现的问题，以及为保证事情顺利进行，会共同使用的反馈机制。

OD是知识和经验的结合，也许我们所在的组织有这样那样的先天不足，作为OD专家，将“不得不做”的任务，转化成一个“机会”，让组织长出一些新的能力来，是对OD这门催化过程的艺术，最好的践行。