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时间作为一个特殊的要素，它有其他因素不具备的很多特征：
1、时间不等人
2、投入有上限（例如钱不够，可以申请加倍，但是时间是有天花板的）
3、对谁都公平（我们一个人的高度就取决于你对时间的态度）
时间管理的知识领域包含6个过程：
1、规划进度管理
它要输出一个进度管理计划，要注意进度管理计划不是进度计划，它定义的是规则、方法和工具，包含着我们怎么编制项目进度的工具、我们用的是什么方法、项目里时间是用的什么单位等。
2、定义活动
WBS中最低层次的元素叫工作包，工作包还要进一步分解成活动，定义活动就是在这一步完成。
3、排列活动顺序
这么多的活动，应该先做哪个后做哪个，活动之间有的时候互相有一些约束关系，例如前面某一个工作没干，后面的工作就没法干；所以，我们需要去识别和梳理工作的先后发生顺序。
4、估算活动持续时间
5、制定进度计划
6、控制进度
敏捷开发常用的是具有未完成项的迭代进度计划，做敏捷开发的过程当中，有很多的需求，用户的需求都是以用户故事的方式放在代办事项的池子里，叫做Backlog，项目成员就在这个用户故事库当中，每个迭代周期去挑选最重要最紧急的几个任务去完成；完成之后进行一个评审，合格之后才能够上线；评审不合格就打回来，继续放在用户故事库当中，跟那些新的需求一样，再重新把它排在新的迭代当中。
渐进明细的过程。
活动与活动之间的关系
内部依赖：活动与活动之间的依赖关系
外部依赖：需要依赖外部环境的变化
强制性依赖：举例，每天早上先穿袜子后穿鞋
选择性依赖：举例，先穿裤衩后穿裤子（都做得到，只是裤衩穿外面比较奇葩）
在评估资源的时候，需要考虑两个因素：1、学习曲线，2、增加资源就能提高效率吗？
学习曲线
成本效益曲线
另外，作为项目经理需要知道项目组每个人的资源日历，这样才能正确地评估每个人能够在项目上投入的时间。
1、专家判断
请教老司机
2、类比估算
类比相似的历史项目
3、参数估算
建立参数模型
4、三点估算
① β曲线
利用三点估算法计算出来的时间是50%把握能够完成的时间。
标准差的含义
计算公式：
② 三角估算
三角分布有一定误差，简化了模型，接受它是精度。
③ 正态分布
将β曲线简化，两边对称，模型变得简单很多，就成为正态分布曲线。
5、自下而上的估算
例如研发汽车，我们把汽车拆分成一个个零件，我们可以估算每一个零部件的研发时间，然后把所有零部件的逐级往上汇总，这样就得到整个一辆车的研发项目的工期。
自下而上的估算的优点是它比较精确，因为我们是从一砖一瓦进行估算，最后获得整个项目的工期。
自下而上的估算方法比仅仅常用来估算项目工期，也常用来估算项目成本。
自下而上的估算的缺点是它比较麻烦，周期长，成本高。
1) 类比估算适应性比较强，活动、工作包、子项目、项目都合适；
2) 参数估算适应颗粒度比较大的，工作包、子项目、项目；
3) 专家判断与参数估算相反，它适应颗粒度比较小的，因为专家只能熟悉一个具体的专业；
4) 三点估算也是适应性比较强；
5) 自下而上的估算方法，它是前面4种方法活动的一个汇总方式，它与其他方法进行结合，所以它适用于工作包、子项目、项目这样大颗粒的场景。
在我们的对每个活动的工期估算出来之后，活动与活动之间我们需要增加一些空隙，这个空隙就叫做进度储备。
增加安全时间来增加我们项目成功的把握：
增加储备的时间是为了预防风险。
风险分类：
① 已知风险
② 未知风险（已知-未知风险、未知-未知风险）
1) 应对已知风险的例子：
U盘可能坏掉，我们在拷贝重要资料的时候，多做几个备份，来应对U盘坏掉的风险。
2) 应对已知-未知风险的例子：
飞机延误，我们已知飞机可能会延误，但是我们不知道飞机延误的可能性是多少，那么我们在安排出行的时候我们提前一天出发或者还同时预订了高铁票之类的来预防这种风险。
3) 应对未知-未知风险的例子：
飞机有可能失事，我们要出差，你去找领导说这个飞机可能失事，那么领导不会认可，这种发起人不能认可的和你无法识别的风险叫做未知-未知风险；高管一般会要求不允许定同一个航班去开会，要分开订票，万一飞机失事，不至于高管都挂了。这就是应对未知-未知风险的例子。
应急储备由项目经理支配，而管理储备由高层管理支配，管理储备用于应对未知-未知风险，不包含在成本基准中，但是包含在项目预算当中。
项目管理当中的核心技术，既是重点也是难点。
每个活动在PCM里的表示：
每个活动的表达方式
举例理解PCM：
资源平衡：有时候解决了某个时间内的资源不够问题，但却会带来工期的延长。
-》没有做资源平衡前，苏的一天工作时长16小时，他极有可能无法承担这个强度，那么通过资源平衡，我们将B活动往后推一天，那么C活动也需要顺延一天，如下：
这样我们完成了资源平衡，但是产生了项目工期的延长。
资源平滑：解决资源数量波动的问题，一般不会影响项目工期。
-》没有做资源平滑之前一共需要8个人来完成项目，那么我们把A活动和B活动进行一个调整，如下图所示：
这样我们只需要5个人就可以完成项目，并且工期没有发生变化。
我们在排好项目工期之后，往往达不到老板的要求，老板会要求我们压缩工期，在项目管理当中压缩工期的方法只有两种：
1、快速跟进
2、赶工
其中，快速跟进的方法带来的风险是增加了返工的风险，如上面的例子如果粉刷需要返工，由于并行进行了铺地毯工作，那么返工也需要将地毯重新铺。
赶工其实就是要多花钱，工期的缩短是通过增加资源、加班加点来换取的。
这两种方法只有用在关键路径上才能压缩项目工期。
进度应该如何去展现？
里程碑
里程碑计划定好的时间就不能轻易改，通过里程碑把项目切分成阶段性目标。
里程碑计划
横道图
横道图
横道图很直观，能够看到哪个工作先开始，哪个工作后开始。某一个时间可以看到哪些活动正在研发当中，哪些工作应该大概完成了多少。
黑色横道：代表上一级的工作（上一层工作包）；摘要工作。
蓝色横道：这个工作包中每个活动。
横道图的缺点是不容易识别哪些工作在关键路径上，所以我们使用网络图：
单代号网络图来自于前资本主义阵营
双代号网络图来自于前社会主义阵营
在PMP考试当中，主要使用单代号网络图
另一个常用的网络图叫做时标网络图：
1、自由浮动时间
2、总浮动时间
3、项目浮动时间
在你排的项目总工期的基础上，客户甲方或者领导主动又多给你让出来的时间：
->
高德拉特是一个物理学家，但他对管理学很感兴趣，他写了上面几本小说，其中《关键链》就是描述关键链法的。
高德拉特告诉我们，还是以之前的例子为例，A活动正常5天完成，有4天自由浮动时间，那么这9天时间会全部被占用，并不会提前完成。
并且贝塔曲线在实际当中会成为一个长尾巴曲线：
高德拉特告诉我们每个环节增加的安全时间都会被消耗掉。
墨菲定律也告诉我们：
所以，关键链法排出来的项目工期水分太大，那么我们如何修正呢？
高德拉特告诉我们，在评估项目工期的时候，就用三点估算法：
根据这个公式算出来多少就报多少，不用预留安全时间，我们知道三点估算法算出来的期望值是50%的概率；也就是说这样排出来的工期只有50%的把握能干完。
按照这种方法肯定是有人在预算工期内干不完活的，那么我们项目经理手里还掌握一些项目富余，叫做项目缓冲，这是由项目经理支配的。
这种思路叫做关键链法（CCM）。
关键链法的路径汇聚风险：
D任务需要ABC三个任务都完成才能开始，那么D任务能够正常开始的概率是12.5%，这个就叫做路径汇聚风险；高德拉特是如何解决这个问题的呢？
在非关键路径上增加接驳缓冲，这样汇聚之后的活动能够正常开始的概率就不至于降得太低。
除了接驳缓冲之外的项目缓冲都由项目经理来支配。
理论上关键链法能够节省很多时间，但是实际上如何呢？
如果说项目经理把手里的所有资源都事先分配到团队成员，资源归他们掌握，也就是说你项目上的资源都已经事先分配到每个活动上，这种资源分配的思路就叫关键路径法(CPM)，这个资源既包括时间，也包括钱。
如果说项目经理让项目团队成员谁都不要打富余，把所有可分配的资源都掌握在自己手里，也就是说所有的应急储备都放在储备池里，谁有特殊情况，项目经理再给他分配资源，这种资源分配的方式就叫做关键链法(CCM)，在关键链法中不管是时间还是成本估算都是按照三点估算法直接算出来的期望值（只有50%的把握）；所有概率上有一半的人干不完，就得动用储备池里的资源。
关键链法的初衷是我既然知道我如果事先把资源分配给你，你也会给消耗掉，即便你可以顺利完成，那么这部分资源就会被浪费掉。
最理想的是实际剩余工作曲线与理想剩余工作曲线重合，比较好的是实际剩余工作曲线沿着理想剩余工作曲线上下浮动。
