项目治理是建立一套得到共同认可的规则和流程，然后对规则和流程是否被正确执行进行持续监控，其中包含决策机制，对相关方的权力、职责和获益的平衡。项目管理关注对项目工作的执行，实现项目收益；项目治理关注对项目管理过程的监控，实现战略目标。
PMO有时会抱怨项目团队不支持治理活动，而项目团队有时也抱怨PMO需要提交过多的报告、执行过多的审查，干扰了项目的进程。高层有时也抱怨PMO提供的资料太多，没有重点，且都是过期的信息，不能起到预警作用。这种情况都与项目治理的目的不清有关。项目治理的目的不是收报告，也不是搞检查，而是通过适当干预，辅助组织做出正确的决策。
确定适当的干预频率和深度时，需要考虑项目包含的阶段、总体风险、团队的能力、总工期、项目的重要性等因素。风险越大，PMO对监控的颗粒度应该越细，PMO也可以根据优先级对项目设定不同的治理频率；PMO需要收集的数据，或者通过项目审查需要掌握的内容，所有这些信息要围绕项目决策，与决策直接相关的信息才需要获取。曾经有一个研发机构的PMO，要求项目团队提交的报告中包括上月完成的主要工作、下月计划完成的工作。每次收到报告，PMO看着密密麻麻的专业术语，除了感觉研究领域的深奥之外，别的什么收获都没有。
有些PMO为了确保定期收到项目团队的报告，设立奖惩措施，给项目团队增加了额外的工作量，与项目治理的目的背道而驰。真正产生收益的是项目产品，并不是交付给PMO的绩效报告。建立有效的治理和决策框架，让正确的人在正确的时候做出正确的决策，促进项目成功交付并实现收益，才是治理的目的所在。
无效治理有3种典型情形，分别是治理过度、治理不足和治理走偏。
治理过度
PMO在项目治理上使用了过多的流程，浪费了组织资源，却起不到应有的作用。比如对短期、低风险的项目设置过多阶段，频繁评审go no go，反而给项目增添了额外工作。发现这种情况，PMO应着手消灭官僚主义行为，根据项目复杂程度，简化治理框架，保持对项目的适度监控。
治理不足
PMO在治理上使用的流程不足，导致项目风险不能得到控制，项目目标受到威胁。常见的例子是组织中没有PMO，或PMO部门的人数极少，所有项目都由1~3位PMO成员监管。这种情况，组织应该立即组建PMO，为PMO配备合适的人员数量，确保对项目的适度监控。
治理走偏
PMO从根本上不了解或错误了解了治理的目的，根据自己的错误猜测开展治理行动。比如，一个PMO要求项目团队每月提交一份包含10页的WORD文件，其中还内插6个excel表。项目团队为此专门雇用了一位实习生来替他们填写月度报告。还有一个PMO为了控制预算，对每个团队的出差费用进行100%审查，而这本应该是项目团队自己的职责。
除以上3种典型症状外，无效治理还可能呈现以下症状：
不以项目成功为目的，而以长官意志为目的。
没有明确的决策标准，过分依赖领导和专家的主管判断。
项目审查会形式主义严重，会议结束，审查就结束。会上提出的措施无人落实，也无人跟踪。
项目治理必须包含对执行阶段中子阶段末控制关口的治理，只按照通用模型执行的宏观治理不足以发现项目问题。同时，并非每个子阶段都需要启动治理，过多的治理活动影响项目的执行。
tips：在阶段关口按上述PMO治理环评审项目go no go。
不要频繁评审，避免影响项目的执行工作，just go，除非环境改变较大，否则到达关口再评审。
