这篇文章是1936年30岁的林彪与杨成武谈话的记录。这篇短文浓缩了林彪关于如何做一个中层指挥官的理解，是林彪军事指挥技术的结晶。直到现在这篇文章对于工作依然有很高的指导性。全文一共有九条，下面是我逐条的理解与感受。
“一：要勤快”
这段话讲执行层面。文中的“勤快”其实不容易定义。我们的工作经常是在一个团队中完成的，每个人只完成一部分自己“份内的工作”。我理解 “勤快”就是把“份内的工作”向下延伸。文中举的例子，勤快的人自己去看地形，不勤快的人派人看地形、听汇报。自己看到的是所有信息，汇报听到的只是部分信息。所以，关键的事，重要的事要自己做，这也是文章中“工作做到家”的意思。据说林彪随身带着一个小本子，坚持每天亲自记录俘虏和缴获，辽沈战役中林彪发现在一次很小的战斗中缴获的短枪、小汽车比其它战斗多，他由此确定这是国军的指挥部位置。抓住了正在逃跑的廖耀湘。
就我的实际情况而言，建筑设计团队通常是几个至几十个人不等。这种大小的团队在军队中相当于一个班或排。做师长况且要勤快。更不用说班排长。对于一个项目不能只抓方向不管细节，只管方案不管施工图。节点没有安照方案的想法设计，不认真处理进出风口的位置，不与厂家克服困难解决问题只采用成熟技术，等等。这些做法都会导致设计完成度低，实际建成与方案差异大。
“二：要摸清上级的意图”
这段话讲决策层面。我理解就是把“份内的工作”向上延伸，更多的了解全局。“真正理解，真正融会贯通”上级的意图需要一定的知识储备，需要和上级在一个沟通平台。这就需要学习，有宽阔的眼界，了解全局。
就我的实际情况而言，会遇到几种情况。一种情况：上级或业主考虑了大目标，对于如何完成并没有清晰的思考，他所说的具体办法只是举例。我的工作是把模糊的目标实现成一个具体的结果，并不局限于他所举例的办法。需要验证这个办法是否可行，并且寻找更好的办法。也就是文中说的“打破框框”，“找到新办法”。
第二种情况：业主通常是外行，专业想象能力有限，他们所想象的东西有的时候建成之后自己也不会喜欢，因为想错了。因此在与他们沟通时不能完全听从，需要必要的辩论，需要向他们说明白最终的成果的样子或者这样做所带来的缺点。
“三：要调查研究”“四：要有个活地图”“五：要把各方面的问题想够想透”
就我的实际情况而言，这三段话讲的是一个内容：要仔细、要深入，不能简单笼统的理解问题，解决问题。“想透想够”的意思是充分想明白事情的方方面面。
比如在具体设计中一个局部的改动是好的，但是会联动造成另外一个比较隐蔽的局部变差。这就需要对于每个局部改动整体的考虑，全面检查。
又比如对于整个建筑的空间理解不透彻导致细碎边角位置被忽略。设备用房等辅助房间安排不合理，得房率低。
又比如在设计中把各种情况都想明白，汇报时领导或者业主提出修改意见可以马上解释说明，接纳或否决。假如想的不透不够，有修改意见不能当时回答，需要会后修改然后再汇报。或者在开会之前没有完全了解整个项目，就问题讲问题，不能和业主或管理部门展开全盘讨论，反复开会。这些都会导致设计流程延长，增加成本。
“六：要及时下决心”
我在现实中很难遇到这样的问题。
“七：要有一个很好很团结的班子”
这一段是讲领导班子内部团结，我还没有遇到这种问题，没有感触。
“八：要有一个很好地战斗作风。”
这一段和我没有很大关系。
“九：要重视政治，亲自做政治工作”
这一段分前后两部分内容。前部分讲领导和士兵之间的团结。人是感情动物，虽然同事之间是工作关系，但也是有感情因素存在。个人感情是制度之外软的，隐形的联系。假如不愿放下身段与下级交流感情，只有大棒没有萝卜，只有霹雳手段没有菩萨心肠，布置任务不考虑下级感受，公事公办。这种情况团队很难形成凝聚力，没有第八条所提到的“好的战斗作风”。
后部分讲战术，林彪对于战术是非常重视的，他虽然很早就进入指挥岗位，但是一直在研究具体战术。他总结了“一点两面、三三制、四组一队、四快一慢、三猛、三种情况三种打法。”六个战术原则。
假如对下级只是布置作业收作业，对下级不指导，不培养，不“传帮带”。自己会做，下级不会做，工作全靠下级自己摸索。辛苦，低效，成果差。因为是个人摸索，整个团队没有统一标准，成果杂乱。
或者，一旦有了职务就完全脱产，不关注行业技术发展，技术能力停止进步。具体落实全靠下级，下级的水平决定了整个项目的落实水平。
这些是我阅读《怎样当好一名师长》之后，结合近十年来自己工作和观察别人的实际情况写的一点闲话。姑妄言之，姑妄听之。
