第五章 宗教式洗脑

宗教式组织原则

不能提供信仰的组织，都是失败的组织。即便它是作坊式的小企业，这一条也适用。

所有的制度，都是为了维护一种神圣的仪式和为之服务的高效率的秩序。

一个团结的部门有三个要素：1.必要的个人崇拜；2.权威至上；

3.无条件服从。

“制造恐惧”和“强迫放弃自我”是最拙劣的方法，一个成功的组织必须充满“快乐”，以及为此奋斗的无穷动力。

所有的组织性洗脑，都只有一个目标：在其成员的“融合性”与“排斥性”之间找到一个最佳平衡。

一切有信仰的人都是“极端分子”

当我们谈到“管理”的话题时，只要经过了一定阶段的研究，达到了比较高端的层面，你会自然而然地发现一个很隐秘的问题：人在管理秩序中的分工是怎样的，以及处在高位的人用何种“法术”去驱使低位的人为他们服务。

假设你再涉猎宗教方面的知识，你就能非常轻易地发现，在这个世界上其实只有两种人：

第一种人，他们负责制造信仰。

第二种人，他们负责消化信仰。

人类有历史以来的任何信仰在本质上都是一种“思考和行为模式的催眠”。大脑被反复灌输一个观点，最终就成了人的信仰。在长期的调查和研究过程中，我们总结出了一些信仰狂的特征，比如从中东和西亚地区抓获的恐怖分子，他们疯狂地信仰某种教义，认定恐怖袭击的行为是正当的。

在监狱中，当没有时间给他做洗礼时，他急躁不安得犹如热锅上的蚂蚁，来回踱步且愤怒无比。在我们的一次审讯中，一名恐怖分子大声地吹嘘他“与真主见面的画面”，他告诉我们，就在过去的一年时间内，他已经当面聆听过真主的四次指示。

“炸掉美国！”他说，“这是安拉给我的使命。”

在长达两个月的审讯中，他每次都重复这样一句话。我相信，他在漫长的受训过程中经受了强度极高的信仰洗脑。他们的组织费了很大的力气让他认为献身是值得的。事实也的确如此，他的脸上散发着为真主而战的光芒，对于自己的信仰和正在做的事情，他深信不疑，直到被美军处决。

宗教具有催眠性。一切有信仰的人，都是一个标准的宗教徒。这一点毫无疑问适用于任何一种领域。信仰会通过其“教义”和“仪式”提供行为指南，并且约束他们的行为。那些汲取了宗教经验的公司，则从这种组织形式中获益匪浅，建立了类似于宗教模式的管理结构，充分运用了信仰的力量，首先给员工洗脑，然后再去分配和驱使他们。

当传销风潮席卷全国的时候，我们进行了专项的研究。我们发现，在这种恐怖的宗教式组织结构的冲击下，其实只有一种人觉得恐惧和痛苦，就是了解“洗脑”内幕并且没有被洗脑的人。参与传销者已经被彻底“洗脑”，他们作为传销组织虔诚的信徒，生活在亢奋的幸福中。但在本质上，他们投身于此的目的，不过是为了回避生活的痛苦而为自己编织和寻找一个“心理和行为的乐园”。

从心理学的角度来看，我们人人都有痛苦，也均有期待，这就给洗脑者留下了进入的后门。人的痛苦大都由心中的欲念引起，欲念则是索取，向这个世界永不满足地索取：金钱，感情还有其他一切可以功利地衡量的事物。

人的欲望越大，他的痛苦就越多。人只有在行善的时候，令人痛苦的欲望才会减少。因为给予的过程实际是能量的互换，我们给予的越多，个人获得的能量就越多，人的心灵格局也就越宽越高级，对于自我认识的程度当然也就越深。

这样一个自省觉悟的过程，不断地在我们的生活中进行重复，让人养成了一种强大的自觉的习惯。自觉就是信仰的开始，即我们本能地相信和重复一些行为，认为这种行为是正当和必需的，也是长期的、越频繁越好的追求。

人在心里就对自己说：“只有这样做，我才能获得无穷无尽的快乐的能量。”

所以，当一种信仰让人获得行善和治疗欲望的“效果”时，人们就会对它疯狂地崇拜，认为它永远都是正确的，从而在行为上，表现得比一个铁血的战士还要忠贞。几乎没有什么困难能阻止他的行为。

那么，从更加广义的角度看，人为什么要有信仰呢？

当人的欲望已经穷尽时，体内的精神之火就会随之熄灭。而人的精神一旦沉寂下来，即使有再强的躯体都会走向毁灭。因此，强者能战胜许多常人难以理解的困境，正因为他们拥有强大的信仰。

有信仰的人可以被称为疯子，但他们却不是傻子和呆子。

如果你的公司和组织出现了非常严重的问题，当你在思考原因时，你有没有想过是什么导致了这种情况的发生呢？

问题正是出在你自己的身上，不要去责怪你的员工，因为你没有让员工对你的品牌有“信仰”。

记住这句话：“洗脑成功的叫信仰，洗脑不成功的才叫作洗脑。”

传播和灌输你的价值观

信念是一种深度的催眠状态

在一种强大的信念背后，你有没有发现它的奥妙在哪里？

是什么达成了这一切？

我认为，坚强的信念在实质上都是一种深度的催眠状态，有四种因素打开了人的心灵通道，将“信念”灌输进体内，然后生根发芽，越长越茁壮。

梦想（imagine）：对于自己人生的规划。

行动（solve）：对于规划的践行。

创造（build）：对于世界的创造。

领导（lead）：对于同行者的权力欲。

有许多可以告诉我们信念助人成功的历史故事，但我从中看到的却是信念对于一个人成功的洗脑和驱使。那些人在一种理想的主宰下，放弃了许多正常人难以割舍的东西，坚持不懈，直到他们取得某些领域内的成功。

这种执着看起来是这么不可思议，因为在大多数情况下我们都无法做到。他们仿佛处于为了目标可以不顾一切的失控状态，这其实就是一种成功的催眠状态。坚信一定可以的人，他能忍受长达半个月的饥饿，在地震时塌陷的房子里活下来，而不相信这一点的人则可能在4个小时后就因绝望死去了。

每个人的心中都会给自己设定各种各样的目标。但是人们都愿意逃离痛苦去追求快乐，这是人的天性，而追求目标的过程一定是一个痛苦和煎熬的过程。所以，懒惰、找借口、拖延等等一些因素会成为成功路上的绊脚石。

信念的积极作用就在这里，它要帮助一个人清扫这些思想上的绊脚石。它是最有效的武器，通过某种方式，让一个人相信：只要自己这么去做，就会拥有幸福的生活。

确立价值观，你就拥有了人们的忠诚

每一个优秀的公司都有一套成熟而且伟大的价值观。

一个最值得列举的例子是通用电气公司，他们的价值观会深刻地影响员工创造业绩的方式，而且已经融入到员工的日常工作中。在这里，如果员工不能践行这些价值观就不能获得晋升，所有领导的薪酬也会多多少少受其影响。当然，做出成绩当然是公司所期望的，但某人是否获得晋升，取决于是否奉行公司的价值观。

如果一家好的公司想拥有某种绩效文化，就必须拥有一套员工完全理解的价值观，以免他们的观念和行为跟公司倡导的价值观格格不入。

1993年，韦尔奇委任公司的一个小组拟定一套切实可行的价值观。通用电气将定下来的价值观印在卡片上，分发给每位员工，里面清楚地表明公司可以接受哪些行为，不接受哪些行为；而且还清楚地告诉所有员工，公司希望他们做什么，员工又能希望公司做什么。

首要问题则是诚信。韦尔奇清楚地告诉大家，如果有人胆敢在诚信的问题上出错，就得卷铺盖走人。他还提出了一项更为特殊的价值观：“无边界”。外人可能难以明白，但通用电气的员工都清楚其中含义。韦尔奇的意思是，各部门、各组织和各级别之间从高层到基层员工都不能出现妨碍信息交流和合作的边界。

他强调说，“无边界”是公司快速做出最佳决策的关键，这种观念要求员工不能各扫门前雪，公司也能更加受益。也正是因为实施了“无边界”价值观，通用电气的领导才能在各大部门之间调动，对于领导人来说这是积累各种经验的绝佳途径。现在，你在通用电气可能不会经常听到这个词了，因为已无必要，“无边界”已经成为公司文化的一部分。

为了确保公司的价值观被认真对待，韦尔奇在会集公司500位高管的全球领导年会上着重提到了这个观点。而且，他做了一次调查，以了解具体执行情况。韦尔奇将这项调查称为“CEO调查”。为了强调其重要性，他特地让员工参与其中。另一种提醒员工认同价值观跟绩效一样重要的方法，是将CEO调查的结果纳入会议议程，每个部门都会重点说明他们的优缺点，并解释他们应对缺点的办法。

最难面对的是价值观偏离的问题，假如你灌输的价值观有所离轨，你所获得的忠诚就会大打折扣。因为难免有人认为，只要我的业绩出色，就让那些价值观见鬼去吧，只要我业绩好，就永远不会被炒鱿鱼！公司的目标就是赚钱，谁又敢炒掉我这样的得力员工呢？

瞧，当你的手下这样想时，你还指望自己能够真正地控制他们吗？

有一句话说得好：真正塑造你的不是上帝，不是父母，是你任职的公司。

有一本书，对迪斯尼创始人沃尔特·迪斯尼提出了一个评价：“沃尔特不是天才就是骗子，不是伪君子就是典范，不是江湖郎中就是世世代代儿童热爱的老爹。”

然而，就是这样一个被人们一度认为是骗子、伪君子、江湖郎中的人，却一手创立了娱乐动画业不可超越的王国，几乎每个娱乐公司都以迪斯尼为样板，每个在迪斯尼工作的员工都会为此感到骄傲。

沃尔特为什么有这么多称号呢？审视迪斯尼一路走来的历史，我们发现，迪斯尼是一个私密的公司，并且偏执地执行它的理念，对员工则进行近乎苛刻的塑造。

1923年，沃尔特·迪斯尼创建迪斯尼公司，在他统治迪斯尼的几十年里，逐步形成了迪斯尼的核心理念。沃尔特·迪斯尼去世后，他的继任人也曾彷徨、迷茫，公司将近15年停滞不前，并且面临敌意收购。但是他们始终坚持沃尔特理念不动摇，最终使迪斯尼走出低谷并取得成功。

一般来说，迪斯尼的新员工培训都安排在特别设计的贴满创始人沃尔特·迪斯尼肖像和迪斯尼最著名角色（例如米老鼠、白雪公主和七个小矮人等）的训练室里进行，经过精心挑选的培训师用认真编写的脚本和特殊语言，通过反复提问及回答的方式来强化新员工对迪斯尼的个性、历史传统、神话的认识。

在这种反复强化的训练中，迪斯尼的宗旨（迪斯尼给人们带来欢乐）已经被灌输进每个被培训者的脑海里，并融化到血液中。在员工以后漫长岁月的工作中，心灵深处总有一个随时提醒自己的预警系统──自己的责任就是给人们带来欢乐。在迪斯尼大学的课本中，员工还可以读到这样的训练语言：“在迪斯尼我们可能会工作劳累，但是从来都不会厌倦。即使在最辛苦的日子里，我们也要表现高兴，要露出发自内心的真诚微笑。”

“迪斯尼对人的塑造和对公司理念偏执狂一样的坚持，对中国公司来说，似乎显得莫名其妙，不过这样确实能让核心理念深入员工生活，并影响他的工作。”有人这样评价道。

洗脑的人是这个世界的魔法缔造者。他们制造优秀的理念，让“骗子”成为“天才”，让那些看似不堪的江湖郎中也能成为世世代代为儿童热爱的天使。

我们需要知道的是，“核心理念”才是“洗脑”的第一步。它既是信仰，同时又是一种可以征服大脑的深度价值观。

进入公司的每个员工，无法逃脱公司的“洗脑”流程，培训则是这个流程中最集中的一环。

一些成功的企业教育员工应该拥有“责任感、自信心、合作精神、正直勇敢……”，这些“洗脑”可以让人们个性更接近完美，能力得到正面的提升，也是我们所提倡的；当然，也有很多人或组织宣扬的“唯利是图、享乐、宿命甚至迷信”的“洗脑”，则足以毁掉一个拥有优良潜质的经理人，并将其引入歧途，最后走向困惑和失败。

个人崇拜的建立

公司的带头人其实拥有很强烈的“血统”，无论你的血液是什么颜色，可以肯定的是要在组织中被同化被融合，或者去融化公司和团队，使其具备自己的个人作风，这是一种必然。

对于基层干部也是如此，我在培训中说：“知名公司陶冶出来的经理人都有鲜明的特点，这是不同公司文化熏染的结果，经理人的颜色就是公司文化的颜色。”因此，当一家公司的干部走入你视野的时候，你可以尝试去感受他们不同“颜色”的性格，因为这就是他们公司的文化标签。

乔布斯，盖茨，巴菲特，甚至奥巴马，他们都在搞个人崇拜，并以个人的风格来控制公司，就像一些超级体育明星对于自己团队的巨大影响。只不过，对于个人崇拜的包装方法和洗脑过程，你没有意识到。

当你不觉得自己与崇拜二字有关联时，当你认定自己非常理性且明智时，当你自以为看透一切并找到了真理时，你就被洗脑了。

洗脑就是让你觉得“这种观念”是正确的，它具有天然的正义和不可置疑的正确性，从而像信徒一样奉献你的全部热情。我们无时不在接受“洗脑”，也随时在执行“洗脑”，对于经营管理，洗脑或许可以理解成一种工作状态，而没有了对错和是非。每个人感受到的永远是细节，也只有细节的感受才是最真实的感受。“洗脑”能否成功，取决于你是否有针对性地切合于理念的细节设计。

《华盛顿邮报》记者彼得·沃里斯基说，除了微软创始人比尔·盖茨，大概没有一家全球驰名公司像苹果那样把公司形象与乔布斯几乎等同起来。疯狂的个人崇拜几乎成了乔布斯身上全部光环的来源。很多人基于潜意识的自卫心理，不想承认自己实际上是个人崇拜者的一员，会拼命拒绝我做出这种评价，但无数的事实和其运行的机制告诉我，一种宗教式的洗脑灌输，正是这种商业领袖的个人崇拜所得以建立的前提。

乔布斯与合作者于1976年成立苹果公司，随后推出的“苹果2”个人电脑成为市场大热，让缺一只角的苹果标志称为市场人人都想咬一口的新生名牌。1985年，苹果董事会“政变”，乔布斯被迫离开，苹果也开始“打蔫”了。

20世纪90年代，乔布斯卷土重来，他主持推出的iPod、iTunes、iPhone等一系列产品引领了电子业界乃至消费时尚，同时成功培育出一大批“苹果迷”。

后来，全世界的市场之所以对乔布斯的健康状况如此敏感，正是因为他的影响深入到苹果新产品创意、开发和营销等各个环节。投资者担心，没有乔布斯，苹果将无法继续“保鲜”、“保甜”。这是市场对于围绕乔布斯的个人崇拜的判断和认可，以至于到了他的身体状况会严重影响公司运营的程度。

另外，李·艾科卡在克莱斯勒的成功，到今天卡洛斯·格森在尼桑的创举，都是使他们成为魅力型领袖的重要原因。国内的张瑞敏和牛根生也是此中翘楚，他们的成功过程，伴随着个人魅力和宗教式的、对于企业的影响力的产生。

但是，由个人崇拜所产生的魅力，同时也是一把双刃剑：它可能将企业引向成功，也可能把企业引向毁灭。

在这里面，最具有杀伤力的就是当领导的个人魅力达到极致，而且员工没有把对领导的个人“崇拜”转化成对企业的“崇拜”之时，如果他突然因为各种原因离开了企业，员工的心理就会受到极大的打击，从而出现群龙无首的混乱，导致靠他们心中的“偶像”形成的凝聚力荡然无存。

此时，整个组织的士气都会受到很大的影响。如果这位魅力超强的领导自己去创业，可能就会有很大一批员工跟着去；如果他转而投奔另一家企业，可能就会出现“集体跳槽”的现象。

什么是真正的团队？

团队的力量保证一种伟大的成功。不过，你虽然知道团队合作的重要性，却未必知道真正的团队合作应该是怎样的。要想克服一些最头痛的挑战，你就必须懂得几个基本的原则。

杰出团队的7个特点：

有一个优秀的统帅型领导

无论团队成员来自同样的组织或者是从不同组织中挑选出来的，必须有一个被任命或者公认的团队领导者。虽然团队领导者需要团队其他人来提交结果，但是是团队领导者而非团队对结果负责。

效率的精确计量

团队合作期望团队每一个成员真正明白这个团队要实现的目标。当团队的目标被客观地测量时，这种精确的感觉是可能的。这也意味着团队目标必须被量化而非模糊性的。比如“建立更好的客户关系”的目标就是瞎扯，相反，“提高50%的回头率”就是精确的，也是可以理解的。

目标清楚并且分工明确

每一个团队成员应该确实知道他们每天的工作是什么，这样团队才可以实现他们的目标。没有仔细的分类，团队成员容易在工作中互相误解，以及相互限制。团队成员的交叉角色应该在开始行动之前就仔细想清楚，随着团队前进，他们可以更加精确。

资源共享

团队要取得成功，成员必须愿意分享他们手中的任何资源，这些资源是团队实现目标所要的。包括物质资源（资金、材料、办公室空间、计算机等），也包括精神和情感上的资源（像主意、建议、激情和鼓励等）。如果团队成员自己积聚，团队就会被弱化，甚至走向完全失败。

全面和有效的沟通

取决于目标和时间框架，团队成员必须至少一周开一次会议。如果必要，需要更多。更重要的是，团队沟通要被组织（如果有必要，或者重组），使得每个成员知道什么将继续。可能更重要的是，他们在下一次会议之前，对他们有什么期望。

每个人都百分百地献身

献身通过一致性，特别是团队成员的行为来表达。他们乐意并且能做使团队实现目标需要做的一切。虽然杰出团队是需要成员献身的，他们却不是被迫的。任何成员不应该为了团队牺牲他们的私人生活。事实上，当团队成员生活不能平衡时，他们不能在行为上表达一致性。

小我服从于大我

强大的自我在很多商业情况下是好事，但在团队内部却不是这样。因为一个团队要有效工作，团队中的个体就必须使自我得到控制，并且使团队本身和团队目标比单个成员或者个人贡献更加重要。否则，单方面的利己炫耀和英雄主义的行为，将会使每件事短路。

任何一种好的习惯都不是自然产生的，但对一支优秀团队而言，这些好的文化需要通过有组织的培训来进行培养，这正是我们存在的意义所在。你建立了一个团队，这还远远不够，因为你还需要帮助团队的发展。

说起来总比做得到容易一万倍，管理的成功和凝聚力的保证不是轻而易举可以得到的，这意味着你必须给团队成员灌输这些信仰，让他们坚定地认为，这是他们通往人生幸福和事业成功的唯一之途。

“团结”洗脑

我想，在国内的组织内，尤其是同级之间，貌合神离是司空见惯的，明争暗斗也如同家常便饭。国外这种事也比比皆是，处理同事和员工的关系，对于组织的领导者来说，从来都是一个挑战。

“团结”思想的洗脑目标：让组织成员认识到走向合作是明智之举，明争暗斗只会自己受损！从而举手之劳不会旁观视之，主动合作成为一种团队风气。

洗脑进行到这个阶段，通常会应用到这样一句名言：不破不立。当员工不团结时，如果你不能把员工头脑中不正确的思路清除掉，企业所要传递的思想就无法植入。在很多相关事件中，培训者都试图让员工更多关注晋升机会，关注个人的成长，而不要把太多的精力放在既得利益的争夺上。

有时候，聪明的管理者会利用金钱的夸张使用，来冲击“马上赚钱最重要”的思想，告诉员工：“按照公司的意志，你可以获得超乎想象的金钱。企业精神领袖的生活，就是你们的榜样。”

在任何的团队中，一个人的能力都包含了两个方面：

第一个是个人的知识、经验、技能、体能等，这个算作人的内在能力，同时也是人的有限能力！没有谁可以独自解决一切问题，哪怕他是巴菲特，他在股市上的任何一次行动，也需要助手和其他专业人士的密切协同。

第二个是个人盟友给自己带来的推力以及对手（对手阵营）给自己带来的阻力。本质而言，这个算作人的人缘能力，而且是人的无限能力！你可以有无限的盟友，也可能有无限的对手（敌人）源源不断地给你制造麻烦，阻碍你将一件事情办好。

在工作中，能帮助我们的，只有公司内部的人。而在工作中，能制造阻力的，也多为公司内部的人。

1+1＞2，是因为组织成员相互帮助；1+1＜2，是因为组织成员相互倾轧！这就是一个团队必须进行“团结”洗脑的原因，团队成员无法协作和互相信任，就会导致组织效率的崩溃，成为一个“软弱”的团队。

任何人都是有用处的

对团队来说，任何人都是有用处的，正角和反角都有他们同等重要的价值。在老板眼中，没有所谓的好员工和坏员工之分，只有什么时候使用的问题。因此，我们才会发现，一个经常告密的职员被他的同事深恶痛绝，却在老板那里如鱼得水。

这就是管理的奥秘，用人关键在于看你怎么用。

在一座寺庙中，一进庙门，首先你会看到一尊弥勒佛，笑脸迎客。而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但是在很久以前，其实这两位并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的寺庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝了。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，寺庙呈现出了一派欣欣向荣的景象。

这就表明，在真正的用人大师眼里，没有一个手下是所谓的废人，关键看如何把他们派上用场。

“各自的责任”和“共同的结果”

一个不可避免的现实是，我们都必须面对周期性的“团队挑战”。比如，为了某一个项目，团队需要超越当前或者以前所完成的工作，那么就必须做些事情，通过凝聚力量来完成这样的超负荷的目标，把大家的力量聚拢起来。

项目的类型有许多，对于老板或部门的管理团队而言，可能面临削减20%的总成本或者总员工数的任务；对于一个销售或业务发展团队而言，目标可能是下个季度增加10%的销售收入。

但不管面对什么挑战，团队的主题都是由它的精英成员一起来完成这项工作，通过分配任务，确立各自的责任，最后取得共同的结果。部下如果抱团对抗上面布置的任务，一盘散沙，无法凝聚起来，那么领导就会备感孤独，任何一个领导都不会允许出现这种情况。

这就是“各自的责任”和“共同的结果”的管理命题，团队协作的灌输和集体执行力的体现，才是对这个团队真正的考验。

只有通过真正的协作去应对这些问题，才能取得出色的结果。人们必须有意识地做出一个共同的决定：超越简单的、对于命令的服从和单向的合作。

让某种观念成为“条件反射”

这样的结果就像一个人渴了会喝水一样，不需要别人的驱使，你就会本能地去做一件事。某些执行的本能完全生长在了大脑的意识中，成为了身体甚至生命的一种使命，如果你能将手下训练到此种程度，我们很难不承认你是一名最为优秀的部门主管。

如何改变他人的意识

当然，做到这一点非常困难。没有谁可以完全主宰他人的意识。意识是人体所私有的，是一种对客观现实的高级心理反应形式，是生命的自我体现。它代表了我们可以认识自己的存在，可以知道发生的事情，可以与不同于自己的存在进行对比。

对于意识的定义非常简单，它是一种生命的能量。既然是生命的能量，它就必须流动，就像电脑硬盘必须转动一样，这样，人体才会思考，才能工作、恋爱和生活。

哲学教授约翰·希尔勒将意识解释为“从无梦的睡眠醒来之后，除非再次入睡或进入无意识状态，否则在白天持续进行的知觉、感觉或觉察的状态”。

我们在洗脑培训中提到，与“意识改变”相关的词汇是“觉察”一个人，他觉察到了什么，是自我还是他我？怎样改变他的觉察方式，影响他在自我体察时的工作模式？这是培训的高端课程，并非人人都有资格坐下来，研究怎样反省自身的觉察，并且掌握控制他人觉察的开关。

强化“焦点意识”：指个人全神贯注于某事物时所得到的清楚明确的意识经验，一个人的经验的增加和积累，使他在处理事情时会明确地体现在他的焦点意识上。比如，他的工作经验会决定他与客户谈判时的行为，而且我们每个人都是在凭借经验来处理生活中的一切事情。

影响“边缘意识”：指对注意范围边缘的刺激物所获得的模糊不清的意识。

对“下意识”的左右：指在不注意或只略微注意的情形下所得到的意识。

潜意识和暗示效应的利用：潜意识是精神分析的重要概念之一，也是弗洛伊德的最大贡献，指潜隐在意识层面之下的感情、欲望、恐惧等复杂经验，因受到意识的控制与压抑，而个人不自知。

让习惯成为本能

一根小小的柱子、一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象，这不荒谬吗？可这荒谬的场景在印度和泰国随处可见。那些驯象人在大象还小的时候，就用一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎，直到长成了大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不挣扎。

驯虎人本来也像驯象人一样成功，他让小虎从小吃素，直到小虎长大。老虎不知肉味，自然不会伤人。驯虎人的致命错误在于他摔了跤之后让老虎舔净他流在地上的血，老虎一舔就不可收拾，终于将驯虎人吃了。

我们从这个故事里看到，小象是被链子绑住了，而大象则是被习惯绑住了。老虎也曾经被习惯绑住，但是驯虎人也死于他自己的习惯，因为他已经习惯于他的老虎不吃人。

在这个世界上，养成一种习惯，人的行为就成了某种惯性机制。习惯几乎可以绑住一切，让某种特定的习惯成为本能，大脑在处理类似事情时就不再去思考，而是凭借经验和过去的反应采取既定的行动。

尽管会出现危险，比如那只偶然尝了鲜血的老虎，但在多数情况下，这种反应机制却可以让“行为”成为某种期待中的流水线模式。

一个可以取得较大成功的人，他一定懂得如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习惯积累多了，他的效率就会高出其他人，因为他为自己的大脑建立了一种经典性的条件反射，本能地拒绝那些可能有损于取得良好结果的行为。