做一个公司比做一个产品难多了，根本的原因在于人是非理性的，打造一个公司就像是要把所有这些不理性的人放在同一个屋子里，然后和他们一天至少生活12个小时，所以这件事非常具有挑战性，处理这件事需要哪些技巧呢？
进度进度。
在最初公司建立的时候，所有的事情都是乱七八糟的。如果你们的任务太多，会遇见很多的创新不够，你会觉得每天都会有新的问题，所以需要建一个评判的框架，哪些是致命的，需要处理的。
如何思考你的工作？编辑还是创作
作为编辑要做的事是
1.精简精简再精简。要从中提炼出，重要的部分，只可以复述的。
2.把问题说明白。不断的去提问题，什么最重要？并且能够迅速作出决策。
3.资源分配，衡量什么是重要，什么事更重要？不断的去选择，不断去决策。
4.保持文风一致。
5.委派。你要为所有的事情负责，包括任何一件小事。
如何分权而不推卸责任？
工作熟练吗？如果熟练的话，多一些自由。如果不熟练的话，多一些指导，持续监控。
如何做决策？是放权呢还是事必亲为？
有些事情如果做错了，那对公司来说是致命的，有些事情就没有太大影响，结果没什么关系，就放权，让员工犯错误，从中学习。
编辑团队。有多少炮才能开多少枪，想让你的公司迅速运转起来，时刻添加枪炮，然后给这些枪炮，装上火药，你才能走得更远。
透明度
度量是第一步,开完董事会后，要和每位员工回顾幻灯片,分享并解释清楚,传达给员工。新人也知道公司在发生什么事,办公室都是玻璃墙。电子邮件的透明性。乔布斯是过透明薪酬制度,体育界的报酬都是公开的。
要关注异常现象,也许是新的更好服务客户的时机，新的增长点
面对客户时细节很重要
办公环境，反映你的企业文化，甚至可以反映员工的努力程度。
努力。
5年前，给员工一台好的笔记本，是福利。要给人们最好的工具，来做完美的工作。扫除让员工分心的事。
从办公环境，员工的专心程度，平时关注的内容,预测公司走向。决定是否投资。
每隔一两个星期就有一次一对一的沟通。
应该有5到7个直接向你汇报的人。将一对一谈话列入日程表。一对一的沟通，主要是为了员工的利益。
雇佣更多的火药型员工，和枪筒型员工的比率：整个公司里1比10到20。
风险投资人多久和他投资的公司见一面？种子轮会投比较少。大概两个星期与创始人或者CEO见面一次。当公司有明显的变好或变坏的走势变化时，会有一些不正式的沟通。
优先权，每家公司都会把招聘放到第一或者第二第三的位置上，如果，招聘是你的第一要务，25%可能是一个好的分配
日常检查，审查CEO，强迫他们给他给我看他们的日程表，写清楚哪一项需要优先，看他们的日程表是否符合
优先执行，关注细节。
创业初始阶段细节重要,企业发展，招聘很多人才后,观察,提拔,分配工作。
