一口气读完这本《目标》。可以用一句话来概括目标的阅读感受，“转变思维，破旧立新”。
本书在描述一位厂长（罗哥）如何面对公司业务和家庭的双重压力。工厂的存货过高，订单延误交货，业务副总给厂长三个月的时间来转亏为盈，不然就准备关闭工厂。同时长期加班，经常是处于到处救火的救火队长，无法兼顾工作与家庭的关系。故事的转机在罗哥一次出差的旅途中，巧遇以前的物理老师，他（钟纳）使用苏格拉底的问答方式来教罗哥如何反败为胜。这个理论称为限制理论（Theory of Constrain,TOC), 成为本书的理论架构，强调常识管理。
一、目标与衡量系统
每个人的方法会不同，导致目标不一致，无法同心协力，只能达到局部效益。罗哥与他的团队一起讨论公司目标、及如何达成。最终罗哥团队以公司赚钱为目标，衡量指标系统有三项关键性指标，有效产出，库存和营运费用。有效产出是整个系统通过销售而获得金钱的速度。库存是整个系统投资在采购上的金钱。营运费用是系统为了把库存转化为有效产出而花的钱。
三个关键性指标是应用：增加有效产出，同时减少库存和营运费用。
在如何有效产出上，存在着二种现象，一种是依存关系，大多数是串联关系，上下游存在着连带关系。另一种是统计波动，生产过程参数设定以统计后计算平均值来设定，往往忽略波动的影响，这就造成瓶颈的产生。研究依存关系和统计波动这两种现象，可以区分出瓶颈资源与非瓶颈资源。利用瓶颈来控制通过系统和进入市场的流量。要平衡流量，而不是产能，瓶颈的流量等同于市场的需求。
判断瓶颈问题的两种现象。最常短缺的零件可能就是通过瓶颈的零件---热处理部门和最大堆在制品存货的机器---NCX-10.
瓶颈和非瓶颈之间的搭配的要点:
1. 提高瓶颈产能。
在NCX-10设备的解决措施，一方面，让机器减少等待时间，产生优先顺序生产流程。建立“红卡”“绿卡”系统。另一方面，老古董再度披挂上阵。
热处理部门的措施，1. 在热处理前提前筛选将不合格零件。2. 减少不是必须要热处理的零件。3. 零件货架平台之间的交换，减少装货、卸货的转换时间。
2. 非瓶颈资源的利用并不是完全由其生产潜力来决定，而是由系统中的制约因素决定。
瓶颈机器损失一小时所带来的成本，应该以损失整个生产线的一小时成本来计算，而不是单一瓶颈机器的成本计算损失。瓶颈的实际成本就是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时间。
从材料变为成品，所有时间可以分为四个阶段：准备时间、处理时间、排队时间和等待时间。其中排队时间和等待时间占大部分时间，解决措施将非瓶颈处理每批次数量减半，同时要求供应商提高供货频率，可以减少在制品数量和等待时间，进而能够缩短生产周期，提高服务水平。
二、实施TOC的步骤
利用流程和找出类似于化学元素周期表的内在秩序，得到TOC的五个步骤：
1. 找出系统的瓶颈制约因素。
2. 决定如何运用瓶颈。
3. 根据上述的决定，调整其他的一切。
4. 把系统的瓶颈松绑。
5. 假如步骤4打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤1。
三、总结
任何组织都有它最初的创办目的，而且组织都是由一群人组成的，我们需要综合众人之力，那么任何个人对组织目的的贡献有多大，有很大的部分要视其他人的表现而定。如果组织看成环链，那么环链的强度是由最弱的一环来决定的，改善组织的第一步，就是从最弱的一环开始做起。面对实物上的制约因素，是生产瓶颈，情况很简单，面对的是衡量指标，政策，作业程序，许多都牵涉到行为模式的问题。对于这些问题，都可以利用TOC的五个步骤来实施。TOC面对的不只是技巧问题，而是一种思考过程。单单能提出创意本身还不够，更是要证明这个想法能够解决所有的问题，解决问题提供了三项原则：
1. 应该改变哪些事情。
2. 要朝什么方向改变。
3. 要如何改变。
