刚从宜家买了张书桌。最近多伦多的宜家新建了一些仓库，离门店不远，但也不近，不在地价昂贵的商圈，而是位于便宜的仓库区。有些大件商品顾客可以在网上下单然后到仓库提货。这样很显然可以节省门店的仓储成本，不过对顾客体验有什么影响可能要另当别论。
我的这次购物经历相当奇葩。
在网上看好了要买的型号，我要的这款书桌不能在网上下单，于是跑去店里。按照以往的经验，只需要在陈列区找到所需书桌的编码，按照标签上给出的货架号码去一楼的库房提货交钱就行了。没想到，看完所有书桌，唯独我要的这款没有取货编码，只写着请向服务员咨询。咨询的结果是店员给我打了一张提货单，要我去收银台付款后拿着提货单和付款小票在当天关门以前去位于5公里外的仓库提货。这是几个意思啊？
好吧，去仓库提货。拿回家拆开包装，居然没有宜家那份招牌似的安装说明书！算了，网上有。继续看，怎么找不到螺钉五金配件？嗯嗯，等等，这桌子好像只有一条腿！就算我把中学大学的力学都忘光了，桌子我还是见过不少的，这这这怎么站得稳呢？揉揉眼睛，打开网页仔细再看看，我确定我需要补一条腿和一套五金配件才能把这书桌装起来。
看来得再跑一趟了。不过，等等，我该不会要把这一大套已经开了封没法再装回原包装去的东西搬回商店去吧？还是该搬回仓库？打个电话先问问。语音答录系统有一个选项是“缺少五金件，请按4”。我的天哪，这居然是一个标准选项，还以为我中了头彩，没想到包装里面缺少零件是宜家的常态。接电话的小姑娘只负责五金件，从没听说有人买的桌子少一条腿儿，她在电话那头笑得前仰后合：“哈哈哈，我猜你这一条腿儿的桌子是站不住的。”听她笑的那么开心，我很想跟她说“恭喜你答对了”。我明白她没有恶意，也许只是想调节一下尴尬的气氛。不过很显然，她没有受过电话客服的专业训练。
电话里一通折腾暂且按下不表。长话短说，半个多小时的电话交谈之后，我被告知我需要拿着发票回到商店的退换货区，那里的服务人员会把五金件和少掉的一条腿都给我。算我倒霉，再跑一趟吧。出乎情理之外，却在我意料之中的是，商店里没有我苦苦寻找的那条腿儿。兢兢业业的服务员又从电脑里打出来一张纸，接着在纸上手写了密密麻麻一大堆字，最后还得麻烦我老人家再跑一趟仓库。仓库的工作人员兢兢业业地当我面儿打开一个新的包装盒，缺什么自己拿吧。
总算功德圆满。
世界上所有奇葩的事情，最奇葩的地方不在于这件事情本身有多奇葩，而在于不管你以为你的经历有多奇葩，总有人遇到比你更奇葩的事情。
一位女同事，在一家有300多年历史的老字号商店网购了一双鞋。小姑娘也有点迷糊，收到以后没有打开包装检查过，直接束之高阁。某天早上临上班前突然想起这双鞋，抓起来就往脚上套，可怎么穿着怎么不得劲儿。细看看，两只鞋都是右脚。这也就算了，两只右脚的鞋还不是一个尺码！！她把鞋拿回实体店，店员羞得无地自容。
这两件奇葩的事情有一个共同点——最初的问题都出在把商品装进包装盒的那个步骤。我在仓库拿到我的桌腿之后好奇地问过工作人员，这种错误怎么可能发生？原来，宜家为了节省物流成本，所有商品出厂时都没有包装，而是把一批批零件送到门店附近的仓库，再由仓库人员把一套套家具的全部零配件包装起来。最后的打包是一个纯手工操作的过程，没有自动化流程的控制，打包完成后也没有办法进行质量控制。错误就在所难免了。
这两个案例碰巧都是零售商，但这种无法通过系统监控的基础流程在任何行业其实都是存在的。在这道无法监控的工序上边，是像螺丝钉一样的基层员工。他们从事的工作是最最枯燥乏味的简单重复性劳动，挣的是最低工资。对这些员工来说，这只是一份勉强养家糊口的工作，不论干活好坏，上一天班拿一天钱。对公司来说，这些员工只是偶尔出现在流程优化图纸上的一个数字，除此之外没有人关心他们的存在与否。对顾客来说，虽然每件商品都经过他们的手，但从来没有人见过他们也从来没有人听过他们的声音。换句话说，金钱、职业发展、归属感、荣誉感，所有这些常用的员工激励手段都是无效的。
那么怎么才能尽可能地激励这些基层员工让他们专注于本职工作减少错误呢？这个问题其实是无解的，或者说是没有最优解的，对于组织结构复杂的大公司尤其如此。
可以尝试的方法有三种：
一是依靠组织发动群众。这个方法的前提是我们必须相信每个人在正常情况下只要他去上班他总是希望把自己的工作做好，至少是不会有意地想把工作干坏。因此，如果基层的组织结构可以营造出一个愉快、健康的文化，就可能减少有意无意的失误。这个方法看似低成本高效率，但它经不住风浪。任何基层团队的文化都是双刃剑，往往越是能够润滑当前工作流程的文化在发生变革的时候也越是会阻碍变革。
二是通过“科学”的绩效评估。这个方法的问题在于KPI是死的人是活的。只要有绩效评估体系，就一定能找到这个体系的漏洞，就一定会有人钻空子。如果没有一个良性的文化作为依托，任何评估体系在这个层面的员工身上都很难达到预期的效果。
第三个方法是放任。只要能把出错的比例控制在一个可以容忍的范围内，与其把资源花在员工激励不如花在出错后的补救措施。算财务帐，这可能是最划算的方案。但是一旦允许错误发生，错误就会滚雪球式地最终发展到无法收拾的局面，而且这个过程中可能带来的恶性客户体验也会发酵。
那么到底该怎么办呢？有一个不是答案的答案，那就是具体情况具体分析。针对不同情况、不同行业、不同规模和不同发展阶段的企业，以上三种方法可能需要综合交叉地使用。
不管用什么方法，我知道我不会是第一个也不会是最后一个买到缺腿书桌的顾客。
