听动听的音乐，读经典的书籍。你好，我是马登强Bean，这里是【登强读经典】。
今天阅读拉姆·查兰的经典名著《领导梯队-全面打造领导力驱动型公司》，作为全球排名第一的管理咨询大师的经典之作，内容确实非常的系统和有深度。
随着企业的不断发展，规模不断扩大，内部组织形态也在不断的进化，从最开始的直线型组织、职能型组织，到后面的矩阵式组织，进化到也许最理想的网状型组织。
但不可否认的是，不管在那个阶段，绝大部分公司内部，都存在着天然工作层级，尤其在大型公司中，工作层级分为六大职业阶段，或称为六次领导力转型。
对于领导者自身和他们的上下级而言，认清每个阶段的相关要求与易犯的错误非常必要。
有了对领导梯队模型的共识后，
老板才知道为下属提供更好的培训以及更明晰的职责分配，
而下属也会认识到老板正在忙碌的工作，并给予更多的支持。
而每个阶段都独有的领导技能、时间管理能力和工作理念，每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。
领导技能——胜任新职务所需要的新能力。
时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。
工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。
确保领导者所在的领导层级与其领导技能、时间管理能力和工作理念相符，对于公司而言是一项挑战，稍不注意，“猴子”就跑到你头上，很多时候是老板在干经理的活儿，经理是在一线去跟进客户，
而员工在旁边看着领导们使劲的干，边鼓掌加油，边说“工作没意思”。
阶段一：经理：从管理自我到管理他人
新员工在初期的时候基本是个人贡献者，无论他们从事的是销售、技术、工程等等，对他们能力的要求主要是专业化和职业化，他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升，
而后担任一线经理，看似非常容易而又自然的阶段，但其实挑战是非常大的，因为工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。如果这个阶段没过渡好，那可能公司，
少了一位销售或者技术高手，多了一位平庸的管理者。
第一阶段他们调整应该是：
领导技能：工作计划、知人善任、激励员工、教练辅导和绩效评估。
时间管理：留出一部分时间用于管理工作，帮助他人、制定计划等。
工作理念：从自己做事转变为带队伍做事，通过他人完成任务。
阶段二：总监-从管理他人到管理经理人员
与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。在第一阶段，经理人员仍然要承担一部分个人贡献，
但在第二阶段，他们不再需要直接做出个人贡献，他们需要选拔人才担任一线经理，分配管理工作，也要学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。
领导技能：选拔一线经理，分配与评估下属经理以及教练辅导。
时间管理：全部的时间投入到管理工作。
工作理念：教练辅导下属，通过他人取得成功。
阶段三：副总经理-从管理经理人员到管理职能部门
这个阶段的转变比想象的要困难。
从表面上看，管理经理人员和管理职能部门的工作非常类似，但实际上却存在一些显著的差异，前者是部门总监，后者是事业部副总经理，
同时主管着几个部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通，要特别注意要在不影响下属管理人员权威的情况下，了解员工们在想什么。
这对自身的沟通技巧要求更高，同时还必须管理自身专业以外的其他工作，这就意味着他们必须懂得专业以外的工作，而且还必须学会评估它的价值。
领导技能：制定职能战略，确保业务领先于竞争对手。
时间管理：花时间学习本专业以外的内容。
工作理念：培养开阔、长期的战略眼光，获得持续发展的竞争优势。
阶段四：总经理-从管理职能部门到事业部总经理
每一个副手都想转正，这在电影《背对背，脸对脸》体现的淋漓尽致，所以到第四阶段会带给管理者最大的满足感，但也是极具挑战性。
它不是一个简单的战略性、跨部门思考的问题，现在是全权负责一个业务单元，而不是只需理解并和其他职能主管一起工作就行，从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于，
事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从赢利和长远发展的角度进行评估。
领导技能：敏锐地意识到各部门的利益，兼顾长远与近期目标，并取得恰当的平衡。
时间管理：更多的精力用于分析和反思，成为善于思考的领导者。
工作理念：从赢利和长远发展的角度进行思考和评估。
阶段五：集团副总裁：从事业部总经理到集团高管
这个领导力阶段看起来没有什么难度，而且很多小公司并没有这个阶段，由CEO全部负责，
人们相信能够搞好一项业务，一定能很轻松地搞定多项业务。
事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，关注事业部总经理的成功。
这是一个重大的区别，因为有些领导者只有当成功的原因大部分都归功于他们时，才会获得满足。
或许他的工作会让他有挫败感，因为他确信自己比下属任何一位总经理都干得出色，但却不能够亲自去做，所以很可能会要么支持不够，要么干预过多。
领导技能：善于评估资金调拨和人员配置的战略规划。
时间管理：平衡内外部、业务的投资组合，精于自己的核心能力。
工作理念：开放、善于学习的思维，包容的眼光去看待各种工作。
阶段六：CEO-从集团高管到首席执行官
首席执行官必须确认自己的角色和职责，作为组织的最高领导，他必须是一位有着远大抱负的思想者，
同时善于建立公司的运行机制，推动每个季度的业绩目标，确保公司长期战略目标的实现。
权衡取舍是首席执行官日常的功课，他们必须学会适应和掌握这门艺术。
还要敏锐地觉察并熟练地处理与外部利益相关者的关系、重大的外部变化，同时积极主动的加以应对。
还要团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才，虽然知道他们中的某些人觊觎着首席执行官的职务，却仍然要重用提拔他们，也要通过各种方式激励公司全体员工。
领导技能：从管理技能转变到经营理念，培养公司的软实力。
时间管理：年度业绩通常取决于几个关键的决策，必须以他们为中心开展工作。
工作理念：善于建立公司的运行机制，确保长期战略目标的实现。
充分了解每个阶段，有助于揭示隐藏在每一个层级中的领导力问题，也为我们在职场的进阶之路更清晰，知道每个阶段的重点工作。
同时也为这些问题的解决提供了办法。如果公司敏锐地意识到这些领导力发展的阶段，领导力发展问题就能很快被发现，领导者的能力也就能够得到正确的培养。领导梯队还创造了三方面的价值：
减少了领导者的精神压力。当一位领导者被破格提拔到新的领导岗位时，由于缺乏相应的领导技能、时间管理能力和工作理念，导致工作压力巨大，如果采用领导梯队模型，就不会出现跨越式晋升。
领导者的晋升速度比较合理。频繁调动不利于培养必要的领导能力，反之，长期在一个岗位工作，不走出“舒适区”，也不能培养出新的领导才能。
缩短了领导人才成长为集团高管的时间跨度。领导梯队模型清楚定义了从一个层级晋升到另一个层级需要做好哪些准备。
单从人才管理的角度来看，领导梯队模型最大的贡献在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展，公司完全可以从员工开始，然后进行各级领导人才的选拔和培养，建立起自己“人才辈出”的领导梯队。
