除了驱动力1.0：人的生物本能驱动，驱动力2.0：外在环境的奖惩，驱动力3.0是什么呢？
20世纪80年代，乔布斯和他的团队成立了苹果公司，并挖到了原百事可乐的总裁约翰•斯卡利，成为苹果公司的CEO。乔布斯来到曼哈顿，和约翰•斯卡利说，“我需要一个值得信赖的人......你是要卖一辈子糖水呢，还是要和我一起改变世界？”于是，约翰斯卡利来到了苹果公司。
是什么驱动了约翰斯卡利放弃了高位和高薪而选择加入当时收入低，但是使命感更强的“苹果”？是什么驱使一群小孩不为奖励却乐此不疲的踢球？是什么让我们当初激情万丈，可以不计得失日以继夜的工作？这些并不完全来至于物质，这就是驱动力3.0，来至于内在的动机。
丹尼尔平克在《驱动力》一书中提出，在奖励与惩罚失效的当下，要焕发人的热情，就要激发人的第三种驱动力。因为传统的“胡萝卜+大棒”式的奖惩，在一开始是有效的，可是从长远来说，他的边际效益递减，反而会造成人们短视的行为，摧毁了人内在动机，遏制了人的创造力，就像那群踢球的小孩，从刚开始的当初喜欢到因为奖励踢球，到最后因为奖励减少而失去踢球的动力，这就是我们企业绩效考核最大的问题。多年前索尼公司的副总裁写过一篇文章《绩效注意毁了索尼》，因为绩效考核，员工反而只注重眼前的物质汇报，而且消退了人内在动力，丧失了企业的精神。
驱动力3.0包含三个方面的要素：
1.目的-渴望做些超越自我，伟大的事情
2.专精-渴望将有意义的事情越做越好
3.自主-渴望自我引导，自我做主
1.关于目的：
工作本身的价值也能激发我们的动力，而工作的价值不在于做什么、怎么做，而在于在工作的目的与意义。一件伟大的事情，对社会有价值的事情，改变公司、改变行业、改变世界的事情，而且能带来更多的自我挑战，是不是听起来就热血沸腾，跃跃欲试。其实很多工作都具备让人激动不已的价值，关键在于我们如何去挖掘和呈现他的价值或者赋予他更大的价值。比如，保洁的工作，简单重复，日复一日，很多人看到的最大的价值就是保证环境卫生、整洁，可是有一天有一位高级人才因为走进了我们的卫生间，看到了烟头、污渍、臭气、没有纸巾、没有洗手液、没有热水，他放弃了这家公司，因为他觉得这不是一家能让人很愉悦的公司、也是一家逼格很低的公司，这个时候，我们发现保洁的工作意义，他是可以提升企业的品牌形象、提升员工的舒适度、让员工开心工作的一件事情。如果这样，保洁阿姨是不是更有动力了？每个人如果能够找到或被赋予工作的价值和意义，他们的会更加主动和持续去做好这个事情的。
2.关于专精：
如何将有意义的事情做得更好？日本有一部著名的电影《寿司之神》，讲述了一位80多岁的寿司店主，几十年专注于做最好的寿司，选最好的材料、不计时间与成本，呈现给客户最好的产品，他不断的追求做得更好，“better and better”，这也是一种“匠人精神”：专注、精益求精。这其实是人的天性。要让我们的工作做得专精，一是要清晰的界定目标并进行及时有效的反馈，二是要创造“心流”，那是一种完全投入带来的精神上的愉悦和快感。当然，专精其实是无止境的，某种程度上也是一个痛苦的旅程，但是带来的结果绝世让人满意的。
3.关于自主：
人类的天性是不喜欢被控制的，控制带来更多的抵制或反抗，会抑制主动性和创造力，减少员工的工作投入。自主会增加员工的敬业度：自主的选择做什么？什么时候做？和谁一起做？怎么做？海尔的变革，“人单合一”、“员工创客化”“人人都是CEO”，本质上不是业务模式的变革，而是组织和人员动力系统的升级，让员工从被动的执行者，变成主动的创业者。从这一点看，我觉得海尔的组织模式未来比华为更有创造力和持续动力。
简单总结一下，将传统的驱动力2.0升级到3.0，具体怎么做，从下图可以看出基本的思路和方法：
基于驱动力3.0，我在企业文化建设中也转换和落地，架构了这样一个模型：
