一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。

员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高。

而对于客户服务中心来说，客服人员离职率居高不下，有研究显示甚至有的公司客服部离职率高达30%，这意味着公司一边在招聘新人，一边有员工离职。

客服工作在很多人的印象中是“钱少事多压力大”，作为客服相比被客户劈头盖脸的骂一顿的经历是能够引起大部分客服人强烈共鸣的。

那么，是否真的没有办法解决这个问题呢？其实也是有的。企业可以通过提高提高“控制商”，减少客服离职率。

那么，首先我们先来认识一下，到底什么叫做“控制商数”呢？

01. “控制商数”的定义

控制商数（Control Quotient，CQ）的简称，由5项技能与行为组成：

l  调整情绪的能力

l  对自己的行为负责。

l  能够长时间的专注于工作。

l  能够接受客服主管的建设性批评。

l  能够处理高压状况，不会因此而精疲力竭。

那么如何找到高“控制商数”能力客服人员呢？

02.拥有高 “控制商数”能力客服人员就够了吗？

在当今复杂的客户环境下，一线客服人员控制服务互动的能力是关系公司成败的一个关键因素。

客户关系管理资深研究公司CEB公司的研究人员发现，在客户服务从业人员中，只有6%的客服人员具有极低的控制商数或者没有。

余下的客服人员中，30%是具有高控制商数的。

64%的客服人员-大部分的核心员工-至少具有中等程度的控制商数，或者至少他们有控制商数潜能，在合适的条件下就能发挥出来。

那么，既然大部分客服人员具有基本水平的控制商数，为什么有的公司的客户服务水平很优秀，有的客服水平却让人感觉差强人意呢？

这是因为公司与公司之间的差别很大，不是培训，不是人员，而是客服人员每天工作的环境能够创造更高的客服绩效，更省力的客户体验，以及更高的客户忠诚度。

03.如何创造高“控制商数”环境？

控制商数的关键因素1：信任客服人员的判断，更改新型检测系统

在高控制商数公司里，一线客服人员认为他们有权决定怎样与客户互动最好，并且公司也鼓励他们这样做。

在保障“向尽可能多的客户提供最高质量的服务”这个目标为工作方向的前提下，不再进行“制式化”绩效考评标准，去掉“检查清单”心态，去掉计时压力，使用“有效通话百分比”的新型测评体系。

公司常见检测客服效率的标准是平均处理时间（即average handle

time，aht），即所有客户来电的平均时间，可以用下列各种方式进行测评：

l  整个客户服务中心的总平均处理时间。

l  不同客户类别的处理时间或公司不同产品永华的处理时间。

l  不同轮班时间的客服团队或不同客服主管负责的客服团队乃至每个客服人员的平均处理时间。

这个测评系统既给每位客服人员造成一种无形的压力，又给每位客服人员形成一种相对互相矛盾的目标。

有效通话百分比（Available Talk Percentage，A T P）是新型测评体系：

有效通话百分比=（通话时间+空闲时间）/【轮班时间-（午休时间+其他休息时间）】

有效通话百分比等于所有通话的总时长加空闲时间（客服人员准备好接听客户来电，但还未有电话进来的那段时间），然后除以客服人员的轮班时间（减去午休和其他休息时间）。从本质上来说，有效通话百分比是一种测评客服人员在通话和非通话时间-像通话结束后的工作、跟进及其他行政职责-工作效率的方法。

更改之后的效果如何呢？

1.客服人员可以尽可能高效的完成非通话时间的工作，然后就会有更多的时间去处理那些需要帮助的客户来电，这样公司的客户满意度得以提升。

2.公司的重复来电减少：客服人员在第一次互动时多花60秒时间处理客户问题，就能减少客户在几天后打来的后续4分钟时长的电话。

以上的做法似乎有违于很多公司多年形成的管理标准，然而这就是信任的本质。

控制商数的关键因素2：客服人员理解和配合公司的目标

如果员工理解和认可他们日常工作与公司整体使命之间的直接连接，他们就更有可能努力的去获得更高的绩效—展现所谓的“工作积极性”。

但对一般员工而言，典型的企业使命、愿景和价值似乎太过“遥不可及”和“制式化”。那么可以借鉴加拿大某金融服务公司倡导的方法，该公司召集一些客服人员-在自愿的基础上-组成客服人员委员会，负责制定整个客服团队的服务目标。

（1）制定规范：委员会首先检查公司的每项价值观，然后就每项价值观的现实意义达成一些易于理解，并确保不会产生误解或分歧的共识。

（2）集思广益：委员会创建一个客服人员在帮助公司实现某项目标时可以做的具体事项的清单，然后讨论出尽可能多的客服人员可以做的事项。

（3）精简：根据在集思广益阶段得出的客服人员可做事项清单，委员会将设法精简，只选择那些在一般情况下，而非特殊情况下最有价值、最切合实际也最绕能够以达成的事项。

（4）优化：把精简的事项转变为具体的行动或行为，即是一线客服人员在日常工作中可以实现的，又跟公司实现远大目标有明确关系。

其实这个流程如果是由客服部管理层进行，得出的结果应该也差不多。然后，这些目标“是客服人员的，由客服人员指定，且是为客服人员着想”，因此更容易实现。

该公司的客服部管理人员表示：“员工的积极性增加，缺勤率也下降了，且客户的好评率提高了20%”。

其实这就是展现了高控制商数能力，公司主管和领导让这一切以一种顺势而为的方式发生，让一线客服人员的绩效和客户的忠诚度大幅提升。

控制商数的关键因素3：建立一个强有力的客服人员互动网络

拥有一个强有力的同事互助网络对控制商数的影响比例站17%，那么满足如下3个条件，可以拥有一个最大功效的人员协作优秀客服团队。

1.充足的时间：让客服人员之间的互助变得容易，且成为工作中的一部分。

2.分享真实的最佳实践：从每个工作场所或轮班小组中选出一位“冠军”，以提高团队士气。

3.客服人员善于接受同事的帮助：可以是“现实”世界的同事指导，也可以是“虚拟”世界的团队讨论方式。

管控客服人员的重点是放手让他们去做。为了让客服人员发挥他们的控制商数潜能，公司需要展现出对客服人员判断力的信任。这不是一个可以一蹴而就的事情，也需要公司高级管理层的观念转变。希望每位客服团队的工作人员都能够在日益开放，轻松的工作环境工作，少离职，开心的工作。

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