一次，和朋友L聊天，她和我说起曾面试的一家企业的经历。

这家企业不仅在行业内，甚至在全国范围都较为知名，L去之前兴致勃勃且满怀期待。

可到了一楼接待处，保安不让进，说要有人下来接才行，L不得不联系上对接人，与保安沟通后，才得以上来。

进入二楼，整个办公区间非常地大，办公座椅很满，但整个办公区间灯光暗淡，员工稀稀落落。有人进来，但员工依然端坐在自己的工位，看着自己的电脑，表情淡漠，也不抬头。

L很尴尬，硬起头皮问了一句“我找xx，麻烦我应该在哪里等候她？”，对方这才漫不经心的抬起头，用手指着前方的区域嘴里吐了几个字“等候区在那”。

L说当时良好的心情一下子就没了，并且那天面试同样让L足足等了半个多小时。如果不是她亲自去面试，她很难想到，印象中的大公司，内部的氛围、员工的状态，居然会如此之差。

其实，好企业关键点不在于其外在的品牌，而在于内在的机能，也就是它处于生命的哪个周期。

企业生命周期的各阶段及特点

人的生命周期是从婴儿期、儿童期、青春期、成年期直至老年。

企业同样分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期直至衰退期。

1、孕育期

孕育期是公司发展的第一阶段。公司将要诞生，它还只是表现为一个想法，关注点是想法以及未来的可能性。

潜在创始人会很兴奋、充满激情，向身边的每个人“推销”他的想法，描述那个想法的美好前景，与其说是让别人了解他的想法，更是在强化自己内心对这个想法的信念。

面对这个阶段的企业，我们不仅要听谁在说，以及他是如何说的。

同时，光有好的创业想法，市场及资金是不够的，还需要一位有高度承诺的领导者。

一位为了公司而不眠不休、全身心投入的领导者；

一位能把创业想法、市场及资金完美整合到一起的领导者；

是否关注现实及细节、以产品为导向，承诺与风险是否相匹配，是否还有好的控制力。

好让我们得以此判断创始人对企业是真爱，还只是创业空想。

2、婴儿期

处于婴儿期的企业最大的特点就是销售，销售，再销售。销售之所以如此重要，是因为如果不能收回资金，新创立的年轻公司将无法活下去。

企业风险变大，作为创始人不仅要更努力工作，更要关心结果，需要将梦想落实到实际行动中，为了公司的实际运营，需要对当初的理想做出一定程度的妥协。

婴儿期的文化是高度集权的，很少有政策、制度、流程或预算这些东西，统一由老板说了算。

公司没有层级之分，没有招聘系统和绩效评估系统，需要人手时就招，新员工一进入公司便立即投入工作，而员工的晋升也往往是在工作中做出了成绩，帮老板解决了问题，或是懂得如何给老板施加压力。

当创始人感到厌倦，感到自己与公司开始疏远或失去了对公司的控制时，婴儿期公司就会死亡，而健康的婴儿期公司则能够做到发展和获得资金之间找到平衡，各方面运营在创始人的掌控之中。

当公司的资金流和各项工作稳定下来时，公司就会从婴儿期走向下一个阶段。

3、学步期

如果说婴儿期是围绕危机进行管理，那么学步期则是管理造成了危机。

学步期公司的特点是：

每件事都是优先事项，缺少一致性和聚焦点；

狂妄自大、不加控制的快速增长；

集权化的决策方式、缺少制度、预算、政策和清晰的结构。

员工或许不爱他们的领导者，而是对其又敬又怕。

解决的办法就是不把整合的功能寄托在某个人身上，而是把管理职能制度化和系统化。

让公司发展由某个人来整合公司的方式，转变为由制度来整合。

4、青春期

从孕育期到婴儿期，公司出现了一个有形的实体，而青春期则是在此基础上的丰富和升华。

创始人以往这种担任多重角色的现状需要改变，必须抛弃独行侠式的管理风格，因为这时公司已经发展到超出创始人个人能力所及的程度，需要进行专业化管理。

虽然青春期目标多变，薪酬和激励制度多变，但需要进行授权，不能依靠直觉。

需要建立相应的合适且适应变化的制度和激励方案，重新定义岗位的角色和责任，并使一系列规则和政策制度化。

当企业能够创建有效的管理制度，并使领导力制度化，公司就会进入下一个阶段-壮年期。

5、壮年期

壮年期，是企业生命周期的最佳阶段，也是自控力和灵活性达到平衡的一个阶段。

有清晰的目标，知道自己做什么，不做什么，有明确的边界，不会去做边界外的事情，以保存能量。

壮年期公司需要不断地发展、培育其愿景和价值观，以此激励员工，为员工的生命注入一种使命感，使他们的人生不再只是养家糊口而已。

有相对完善的组织结构、较强的领导力，以及强化期望行为的奖励制度，为愿景所指引，不以某个人的意志为转移，计划和控制系统监督着公司的表现，出现问题即时更正。

壮年期最大的挑战和最大的问题是如何保持壮年状态，并且壮年期不是顶点，而是一个过程而非目的。

6、衰退期

对一个人而言，衰老不是行动的迟缓或器官的老化，而是始于心态和人生目标的变化。

并且当他的心境发生变化，这种变化最终会反映在身体及其功能上，企业也是如此。

对于衰退比较严重的公司，公司关心的不是如何实现它所设定的目标和这样做的原因，是为了用这样的方式而用这样的方式。

衰退阶段的公司文化开始变化，人们开始勾心斗角，关注的不是一个人能为公司贡献什么，而是查找这个人曾经做过多少错事。

畏惧主导着这种文化，员工变得小心翼翼，害怕犯错，不敢试错，通常的声音是“既然没有一个人说我们能做这件事，为什么我们还要没事找事？”

员工的自我保护意识越来越强，每个人关注的不是公司的生存问题，而是个人，担心谁能留下，和谁将被解雇。

如何确定公司处于生命周期的位置？

首先，公司总体来说处于什么阶段，看的是其作为一个整体在大部分时间里，落在行为上的表现是怎样的。

孕育期更多关注想法和可能性，以产品为导向。而婴儿期则转向了所期望的结果上，以销售为导向。

学步期公司有了很好的资金流，销售在增长，公司活下来了。

而青春期将公司从粗放式规则制度的管理过渡到专业化管理。

到了壮年期，深度管理问题开始引起关注，需要花时间去寻找它想做的事情，以人员为导向，重视人力资源，关注人员招聘和使用方面的决策，关注花钱雇佣最优秀的人。

如果只是一味利用之前的能量不再培育能量，那公司的发展速度就会减缓，最终生命力将趋于稳定，发展到了终点，衰落就会开始。

其次，你需要明白，公司在一个范围内也会有不同的表现。

例如一个公司处于健康的青春期，但它有时会表现出学步期的特点，而有时会表现出壮年期的特点，但是它的大多数行为都属于青春期的行为，这是正常的。

在判断一个公司处于生命周期上的什么位置时，其复杂性在于：

在遭受压力时，它会退回到生命周期的前一个阶段去；

比如一家在学步期的公司，若因为销售不足，收入下滑时，则又会呈现婴儿期的特点，即加大对市场的拓展，加强销售的力度和人员的投入，而不得不弱化管理。

而当公司由于集体意识的作用感到很有信心时，它又会展现出下一个阶段的特征。

面对企业生命周期，我们需要做些什么？

万物皆有生命周期，但人们总是在追寻“长生不老”。

每一位企业家都在追寻“百年老店”之术，马云也把对阿里巴巴寿命的期望从80岁增加到了102岁。

但世事难料，1886年成立的道琼斯工业指数选择的十二家优秀的上市公司，今天，只剩下GE一家还在榜上。

美国著名创业学家科特沙恩根据美国人口普查局的企业信息跟踪研究表明：1996年新创立的510654家企业，到2002年，260970家倒闭，占51.1%。

作为创始人或企业家，在企业创立之前就需要对企业的生命周期有客观清醒的认识，不会有一直屹立不倒的企业，而应根据企业的不同阶段，抓关键点，同时在不断变化中去调整企业及个人。

对于职场中的个体来说，在选择一家企业时，除了根据自己当下的年龄、精力、专业、优势、职业规划综合考量选择适合自己的企业之外，也不要期待能在一家企业呆一辈子，而应主动学习，去拓宽个人在不同组织和变化下都能适应且运用起来的综合能力。

而作为管理者，则需要了解企业不同生命周期的特点以及规则，不同阶段出现的问题原因及背景，管理者才能真正有效地抓到关键问题，做到有的放矢，连接到公司战略层面，让管理出价值。