这两天，好多朋友都很关心我，说“阿米巴害死了很多中国企业”、“阿米巴不适合中国”，“邓老师您的阿米巴事业不容易走下去的”、“邓老师您要不考虑一下，不要再做辅导了，来我们公司吧！”......一开始有点懵，后来才拜读了刘先生和曹先生的文章，才了解到事情的原委。
两位先生都是大咖，对于他们在文章中所提出的内容，我是没有资格进行评论的。至于阿米巴模式是否适合民营企业，这个论点也轮不到我来评价。但作为一个在日企学习并实践过阿米巴的经历者，同时结合我这几年在民企辅导实践的感受，我认为阿米巴模式要想在民营企业中实现落地，最少要跨越以下“三座大山”。※本文所提到的民营企业仅限于自己辅导实践苏南地区民企，不代表其他地区的民营企业适用。
※本文所提到的民营企业以及企业老板画像，也仅限于自己辅导实践的苏南地区，销售额在1~5亿的企业老板，年龄区间在45~58岁之间。
第一座大山：没有发展战略的企业是不合适导入阿米巴模式
阿米巴模式的推行初衷来自于京瓷快速发展过程中所遇到的人才瓶颈。不同于丰田、日立等这些战前就崛起的老牌企业，作为新生的高科技型生产企业，没有那么多的企业底蕴和人才储备，对于当时的京瓷来说任何一个员工都是企业的财富。在京瓷快速发展过程中，不仅需要员工更缺少中基层管理干部。而按照大公司的选拔、培养、育成流程，成长时间完全不能满足京瓷发展的要求。按照大公司的人才育成方式，需要强大的行政管理团队来支撑，对于一个技术型创始人和一个初创的高科技型生产企业，不仅仅是培养成本和培养周期承受不了，更需要占用宝贵的时间和资源。因此稻盛老先生才会用阿米巴模式快速筛选出值得企业培养的管理型人才（也就是具有经营者意识的管理者），降低人才选拔门槛，进行快速筛选、扩张、复制、淘汰。我把这种做法又称为“选拔企业内的李云龙”。
一个没有发展战略的企业，为什么要选拔“李云龙”，自己都没有上升空间了，帮助老板选拔出一批“李云龙”干掉自己吗？正常的做法是，与自己的接班人保持15~20岁的岁数差，确保自己的地位不可动摇，把一切优秀人才全部干掉。这才是很多民企（甚至外企）真实的职场环境。这样的环境下，不要说阿米巴模式，其他各种管理模式都无法持续的生存。
第二座大山：无法实现成本数据（经营结果）精算体系的企业也不合适导入阿米巴模式
我把稻盛老先生的阿米巴模式形容为“怒目金刚”，心怀慈悲之心、行丛林法则之事。在稻盛哲学背后，是符合京瓷发展的成本数据（经营结果）精算体系。也就是稻盛哲学的一切实践行为需要用成本数据（经营结果）进行呈现。没有成本数据（经营结果）精算体系的支撑，是不可能实现阿米巴模式的。阿米巴模式的成本数据（经营结果）精算体系是借用和参考了当时美国流行的“量本利分析法”和“杜邦分析法”，针对生产过程中的变动费和现金流管理，用一套成本数据（经营结果）管理原则进行搭建，确保每个数据来源都经过了2个以上部门的数据验证，保证了数据的准确性和及时性。为阿米巴小组间的结算对接以及巴长评价搭建了一个公正、透明的平台。
现实当中，很多民企，不要说数据，就算是财务报表有多少是真实的？很多民企老板手中2本、甚至3本账都是正常的事情。采购部门和财务部门往往都是家里的亲戚（或者是自己人），很多数据都是不能公开的，都是不希望员工知道企业是盈利还是亏损。更重要的是，很多企业都没有着重培养基于阿米巴精算体系下的具有经营者意识的管理者。所以，很多企业老板引入阿米巴模式就是为了单纯的实现生产承包，来甩包袱、保收益。在这样的管理环境下，承包人想的和老板一样，亏了大不了一走了之。所以，引入阿米巴模式搞死企业，也不是耸人听闻的事情。
※本文中的阿米巴成本数据（经营结果）精算机制，不同于财务的票据到账时间计算、仓库物料领出成本发生计算、在库与在途作为资产计算的方式。而是以“0”库存为目标，以采购发注为成本数据起点，就必须计提成本（考核各巴长自我管控现金流能力）；订单完成就要核算出成本数据（考核各个巴长的损益结果）的经营成果核算机制。
第三座大山：无法兑现阿米巴组织管理授权和评价机制的企业也不合适导入阿米巴模式
阿米巴模式的管理组织特点是：
（1）在实际管理运行中，根据市场需求、经营结果、经营者的技能水平等等，需要阿米巴组织进行不断的裂变、组合、淘汰、新生。
（2）阿米巴组织的巴长不一定是该组织职位最高的，但必须拥有一定级别的人事任免和牵涉变动成本的采购审批或审核权限，并承担相应责任。
比如，某车间分为下料、小部件加工、组装三个阿米巴组织，各个阿米巴的巴长进行数据成果的考核评价和管理者的经营水平，有可能一年后合并成前道阿米巴组织和后道阿米巴组织。
再比如，某新品开发，那么这个新品开发的技术负责人就这个阿米巴组织的巴长，而技术部门负责人或者相关支持部门的负责人，即便正常的管理级别高于这个巴长，但是在这个新品开发的阿米巴组织里，只是一名普通成员。
因此，阿米巴模式的管理组织是不断变化的，稻盛老先生通过阿米巴管理组织，将薪级、职级、职责进行了有效切分，支撑了稻盛哲学背后的丛林法则，严格来说不能执行稻盛哲学和没有体现经营者意识的管理者都将被阿米巴组织所边缘化或淘汰。
这也是阿米巴模式的魅力所在，但也是难度最大的地方。可以想象，在民企的权威管理文化下，会允许让自己下属成为这个项目的巴长吗？如果这家企业没有发展战略，他的领导会允许给他这个展示自己能力的机会和挑战自己的机会吗？......
我平时也喜欢研究毛泽东思想，我个人觉得稻盛老先生的阿米巴模式与毛主席的根据地管理模式有很多像似之处：支撑根据地发展的是学习并实践毛泽东思想和毛主席战略的中基层革命党员，同时这些中基层革命党员以党组织形式拥有各个根据地一定级别的人事任免和经营决策权限。同样，不是谁学习了毛泽东思想就能成功的。但是，不能因为自己实践不了毛泽东思想，就指摘毛泽东思想。
我不认为阿米巴模式不适合中国企业，但是只有推翻了实际管理中的“三座大山”，才能真正的让阿米巴模式在中国企业取得成功。成功者都是值得尊敬的，作为一个模仿者需要更谦卑的认知到自己的不足，而不是因为自己走不通就去否认成功者。除非你也能够建立同等的标杆，否则你就没有这个资格。
