说到站会，你一定会想到经典的三个问题：
- 昨天完成了什么
- 今天准备干什么
- 遇到了什么障碍
你是否觉得这种形式太过死板？当团队养成了随时沟通的习惯后，站会是否还有存在的必要？
你是否发现站会老有人迟到，有人在吃早餐，有人在玩手机？
网上有不少文章探讨站会的目的、形式和技巧。然而，读了那么多文章，依然开不好站会......
今天，我尝试从团队的角度来分析站会在不同阶段的价值，以及为了获得这种价值我们要如何做。
既然站会是一个团队实践，在研究站会的形式和技巧之前，我们是不是应该先研究一下团队呢？
根据Bruce Tuckman的团队发展阶段（Stages of Team Development）模型，团队发展一般要依次经历以下几个阶段：
- 组建期（Forming）
- 激荡期（Storming）
- 规范期（Norming）
- 执行期（Performing）
- 休整期
团队在不同的阶段，面对的问题不一样，站会作为一个团队实践，它提供的价值应该也会不一样。
组建期，激荡期 - 建立信任
团队初建，成员互相之间不够熟悉，这个阶段最重要的是快速建立信任。什么样的团队成员能得到其他人的信任呢？
- 搞定问题的能力
- 积极主动的态度
- 团队合作的意识
经典的三个问题恰好可以让我们了解团队成员是否具备以上三点：
- 我昨天完成了什么？- 我拥有专业能力，能搞定一些工作
- 今天准备做什么？- 我积极思考，主动承担任务
- 我遇到了什么问题？ - 我不是万能的，但我信任团队，我会把搞不定的问题暴露出来
规范期，执行期 - 关注价值流动
在「规范期」和「执行期」，团队成员对彼此的专业能力和态度都有了信心，站会的关注点应该从「人」转移到「事」上，或者说关注接力棒而不是运动员。
软件开发过程中，对于一个功能特性，只有真正被用户使用才能产生价值。所以我们要尽量缩短从需求分析到开发、测试、部署的周期，而这其中一个很大的浪费就是「等待」。分析完了等待开发，开发完了等待测试，测试通过等待部署......
这时，我们可以采用看板推崇的「拉动」的方式，大家站在看板前，不再讲三个经典问题，而是以需求为中心，从看板的右边往左边，讨论每一个需求卡片的状态，以及还需要做什么才能移动到右边一列。
执行期 - 仪式感
在执行期的前半段，大家都被成就感驱动，工作充满激情。但到了后半段，业务和技术上都没有什么新的挑战，团队每天按部就班地工作，激情很容易流失，团队容易进入得过且过的状态。这时站会更多的是一个仪式，让我们作为一个团队继续战斗。产品经理要经常分享产品在市场上的反馈，比如用户的表扬信，又新增了多少用户，产品又挣了多少钱等。让大家看到工作产生的价值，持续获得成就感。
另外，站会还是工作与生活的分水岭。早上一到公司，我们脑子里还是生活的上下文：
昨晚老公鬼鬼祟祟地接了个电话，明天孩子的补习班该续费了，老爸的手机该换了，闺蜜要生二胎了送点什么呢？
借站会这个仪式，我们将看板上的工作相关的上下文加载到大脑中，以便快速进入高效工作的状态。
以上是我关于站会的思考。其实，在采用任何一个实践的时候，我们都要经常思考:
- 它的出现是为了解决什么问题？
- 这个问题现在还存在吗？
- 有没有更好的解决办法？
敏捷不是遵循「最佳」实践，搞清楚实践在什么环境下解决什么问题，合理地对实践进行裁剪和改进，才能保持敏捷力！
感谢你阅读此文，我想邀请你一起思考：
在你的团队中，「回顾会议」是不是一成不变的？对应团队发展的几个阶段，回顾会议能给团队提供什么价值？为了达成这种价值，回顾会议应该采取什么样的形式？
