第一部分：调研感受
本次调研主要针对长沙精装房头部企业，龙湖，万科，恒大，金地，碧桂园和本土区域房产公司。
同前几年的精装房相比，主材品质，厨卫电器丰富性，人性化生活细节，客餐厅设计感都有了大幅提升。尤其是大部分房企精装也包含了部分定制家具，如玄关和主卧衣柜，增加了销售卖点的同时也为后期物业的精装软配销售做好了铺垫。
总体感觉，万科和恒大的精装房综合评价较高，这两家企业也是最早做精装。万科精装产品针对刚需人群，侧重在房屋使用的生活方式细节打造，同时很好地平衡了成本和品质的选择；恒大精装产品侧重在感官享受设计，偏欧式风格，凸显大气。
精装修产品不是独立存在，它同多个因素共同作用，比如人群定位，地理位置，周边环境，定价策略等等。从这几个房企的产品调研中，我试着总结了一下精装产品研发需要考虑的因素，包含了：
1， 客户对品牌认知成本因素；
2， 影响客户感知价值的因素；
3， 成本与品质选择平衡；
4， 易于模块化施工设计；
5， 客户使用习惯设计；
6， 后期延展销售的前期植入；
7， 定价策略；
8， 供应商数量和管理成本的平衡；
那么从一个家装的视角来分析一下精装房，表面上看消费者觉得家装和精装最大的区别是风格的个性化。家装可以根据自己喜好来装修，而精装房风格千篇一律，不能满足消费者多样需求。但是在我看来，这个不是最大的痛，随着精装的发展，菜单式装修，软配设计的前置慢慢可以弥补这个问题。
个人认为家装和精装最大的区别在于它们的属性，家装是一个服务产品，重过程，强调参与和客户体验；精装是一个成品，强调的结果呈现。由于家装服务的属性，无法给客户最后的结果，只能通过过程的展示，比材料，比设计，比价格，比施工工艺，客户需要高度参与，所以客户过程痛苦，结果相对美好。而装饰公司销售过程长，时间久，干扰因素多，需要多部门配合。营销费用，管理成本，房租是最大的成本，所以家装毛利达到40%左右，纯利也只是个位数，甚至大部分公司都是亏损；
精装的成品属性，注定了消费者不需要参与过程，更加关注主材品牌，总价格，风格匹配，空间规划，功能实现，和地产公司的品牌背书。销售过程短，干扰因素少，成交快，而且全款交付。由于是项目制，没有家装那么大的营销，房租，后台管理成本，所以精装房毛利20%左右，纯利却不输于家装。
第二部分，如何打造房企精装核心竞争力
随着国家精装政策的时间期限到来，精装的竞争会越来越大，当装企和房企融合推精装的时候，那么竞争内容一下就会扩展到交付过程，比如工艺，辅材，设计的延展，后期维护成本。那么如何打造精装产品核心竞争力？一个产品卖得好一定是物超所值，就是感知价值远大于产品本身成本。比如苹果手机刚出来的时候，虽然很贵但是供不应求，然而实际成本却很低。这个差价就是让渡价值，这里引用原来的同事一个分析方法，用一个公式表示：
客户让渡价值=客户总价值（感知价值）-客户总成本；
而其中客户总价值中的：
产品价值：是指家装产品中的包含项目、配置数量、品种、品牌、使用功能、特性、品质、颜值、样式等产生的价值。
服务价值：直接反应在企业，从售前、售中到售后整个过程，以及企为客户提供的各种比如：封窗、定制家具包、造型包，软配等等附加服务及服务水平。
人员价值：是指客户接触到的公司人员的联系沟通手段、经营思维、专业水平、业务能力与服务质量、服务风格、应变能力等产生的价值，是与客户互动过程中体现出来的价值。
形象价值：指公司通过推广和服务所建立起来的，在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。
货币成本：客户所付出的金钱数量和后期改造的费用，是构成客户购买的总成本的主要因素。
时间成本：是客户从精装到实际入住处于等待状态的时间和代价，比如购买家具，定制柜子，造型施工。
精力成本：指客户购买精装产品后改造和后期使用过程中遇到的问题，如拆改，墙面开裂，漏水等。
机会成本：客户不购买A公司而选择B公司的转换成本。
从这次调研可以发现，很多房企的精装都很相似，甚至一些产品都是同一个型号，换句话说精装产品的模仿性很强，那归根结底，房企的竞争还是成本之争，谁家提供的东西好，价格低，谁就胜出。我用一个公式表示房企成本核心因素和关系：
竞争成本=资金成本X合作方式X过程管控
资金成本：和房企融资成本，回款速度有关；
合作方式：甲乙双方是通过合同约定，或是直接合二为一，去中间化成立新公司。
过程管控：包含产品打造，施工，后台管理。
精装房是房企与建筑公司合作产生的，假设精装配置都一样，那么采购价格也基本相同，产品本身成本价格趋同。同一区域楼盘定价也基本相同，在这种情况下，房企的资金使用成本压力会影响利润空间，从而传递给甲乙双方合作价格；而房企和建筑公司合作方式又决定了双方利益的划分和内部的关系；在价格空间确定，内部关系确定情况下，直接影响过程管控。
国企地产公司，融资成本就具备很大的优势。通过和装企深度合作，去中间化，降低管理成本，就会形成一条正向闭环利益链。
那么精简成一句话就是：
以客户视角（统一目标），结果为导向（利益分配方式），为客户创造价值，降低客户总成本，来取得更多合理利润。
为客户创造价值表现在三个方面：
1， 有档次：主材品牌，品质；
2， 既好看：产品设计与配套；
3， 又好用：使用习惯，生活方式；
降低成本表现在三个方面：
1， 产品
1.1,在感知价值大的地方多花钱，感知价值小的地方少花钱，凡是非必须，均作减法；
1.2,聚焦sku，规模化采购；
2，施工
2.1,产品升级优于工艺升级；
2.2,工艺升级降低维修成本；
2.3,设计前置减少后期改动；
2.4,模块化快速施工优于个性化；
3，管理
3.1,减少供应商数量，尽量多产品从同一供应商采购；
3.2,除销售，设计，基础施工外，其他项目在成本差异不大情况下尽量外包；
根据以上原则，我结合家装的经验以客户视角从四个方面入手：
1， 客户第一关注的是环保，而环保主要体现在空气，水。和这两个因素相关的是乳胶漆，板材，木地板，水管；
2， 客户第二关注的是功能，由于精装房卧室功能主要通过定制家具或拆改实现，所以前期销售客户最关心的就是厨房，卫生间使用，包含动线设计，收纳功能，人性化考虑；
3， 客户第三关心的是风格，在精装交付前，提前做好延展设计，通过定制家具，软装，美化包满足大部分客户需求。
4， 客户第四关心的是使用成本，比如漏水，墙体开裂，空鼓，瓷砖脱落，配件更换是否方便，采购是否方便；
从以上四个方面我制作了一份精装配置建议，附录在《精装调研表中》。此报告仅从家装客户角度来看精装，难免有不尽，不到之处，欢迎指正。
2019.8.10
