不知不觉，自己在乙方公司已经快3年了。刚从政府出来的时候，其实没什么2B/2C/2G的概念，包括在第一家乙方公司也没感觉，直到进入互联网公司，明白了2C是怎么回事，才渐渐明白2B是怎么回事。所以凡事都要有参照系，不然找不到自己的位置。

想想自己的职业生涯，从研究生开始就是做乙方的生意，一直干着2G和2B的活，然后进入政府，当了两年甲方，再然后就一头扎进了2B的深渊。现在回头看看，甲方是最爽的，手上有钱有资源，一上来就是当爷爷的架子；2G的话主要看关系，只要关系铁，不愁没生意，虽然经常要装孙子，但赚钱还不算太难；2B是最苦逼的，大客户情况稍好，接近2G，中小企业就真的比当孙子还惨了，经常是花费大量精力，还没钱赚。难怪2B的企业和创业公司，逢人必谈大客户，至于中小企业，最多拿来练练手，产品打磨好，爷就不伺候了。

随着混企业级市场的日子渐长，开始有一些模模糊糊的对这个2B市场的看法，一点点记下来，也用来会看自己认知成长的过程。先谈谈2B市场的商业模式问题，也是做事情的时候经常问别人，或者被别人问的问题：2B是否有轻资产模式？

从之前的纯2B公司到互联网公司的B端事业部，感觉差距还是挺明显的，这种差距不是管理范畴的东西，而是基因决定的东西。在互联网公司，做企业级市场首先要讨论的是商业模式，尤其是关于模式轻和重的问题。互联网公司本身就是一种轻资产的模式，无论是当初的门户网站，到电商平台，还是游戏，抑或社交，都是非常轻量级的，基本上只要维护好平台，就坐等收钱，一个几十个人的游戏团队，可以把月流水做到上亿甚至上十亿，这在B端公司还是挺难想象的。

轻量级的意思，就是边际成本非常低，每增加一个用户，产生的成本低到可以忽略不计。但是2B市场很难做到这样，因为服务的比重在商业模式里面前所未有的加重了，服务的背后是人，这就意味着只要客户量增加，就必须增配相应的人上去，于是很多2B生意就变成一个卖人头的生意了。

于是我就经常看到高层在那边纠结，2B的市场大家都看好，但是商业模式设计来设计去，都需要堆人，显得很重。我经常听到的一句话是，如果这种模式下10个人做1千万，100个人做1一个亿，这样的生意我们是不会去做的。这就是典型赚惯了卖白粉的钱，让去卖个人参也不干了，何况很多企业级市场是在卖白菜，例如PC市场、钢铁市场，等等等等。

至少从目前来看，2B市场可能不存在太过于轻量的模式。B端客户看似一个个体，但是和C端的个体完全不同，决策机制完全不一样。B端是个投资模式，讲究的是ROI，投入多少要看有多少产出，C端是个消费模式，将就的是体验，花钱买个爽，即使不爽，也就拉倒了，大不了下次不买。相对来说，损失一个C端客户要比损失一个B端客户轻松多了。所以B端的客户，要花钱买你的东西，就需要前期的咨询、交流、试用，后面的交付、实施以及售后支持，这里面就自然增加了很多沟通和服务东西，人的成本就很难降下来，模式也轻不了。

何况企业级市场，还有大客户和中小客户的分野。大客户市场，即大企业和政府市场，那是绝对的重资产模式，看看曾经的IOE，以及现在的联想、华为、华三、浪潮、海康、东软、用友等做的比较成功的2B公司，一方面从大客户口袋里拿走了大把大把的银子，一方面也被重资产模式拖累地不轻，几乎每家公司都是员工人数上万的巨无霸。重研发、重服务、重市场，几乎是科技类2B巨头开疆拓土的不二法门。

而中小客户，其实也轻不到哪里去，企业都想着中小客户市场，给个标准版的产品，让他们自己去折腾去吧，但可能没想到标准化的产品对于中小企业可能是没用的，企业需要针对自己业务的个性化解决方案，标准化产品买了之后还需要大量的二次开发工作，如果企业具备这个能力，那为什么直接选择开源产品，而要买半拉子的标准化产品呢？

说到底，2B市场能否做得好，关键在于能否给企业的业务创造价值，这就必须和具体业务结合地很紧密。用房地产的例子做比喻，大企业和中小企业，可能大企业买的是超豪华别墅，小企业买的是单身公寓，但大家都需要精装修，拎包入住，而不愿意买个毛坯，自己再花半年装修。

所以回到现在的互联网公司和创业公司，其实阿里、腾讯还有部分大数据的创业公司，已经逐渐看清楚了，既然整体轻不了，就选择相对轻的道路。所谓相对轻，就是头重脚轻，前重后轻。前面与客户接触，与客户交流的部分相对更重要，有点类似于咨询公司的情况，IBM、埃森哲、德勤等靠着前端的咨询赚了大把的银子。前面的服务做好了，落单了，后面的交付实施以及售后支持则交给合作伙伴。前面的附加值高，自己干；后面的附加值低，找人干，这样就把整个模式相对减轻了。但这个模式行不行得通，还是要打个问号。毕竟传统的B端公司，还是以很重的方式在做B端服务，这样虽然钱少赚一点，但客户很舒服，粘性很高。所以很多人都说，B端市场不会出现赢家通吃的现象，从商业模式去分析，还是有点根据的。