对员工的任务管理历来都并不容易，尤其在非制造业企业，比如软件开发、咨询业等等服务类的产业，因为都觉得似乎是创意类的工作，所以大家都不标准化，很多中小公司都是依赖员工的能力，而不是整个组织的精进，在管理上显得混乱，产品的出品品质也容易波动。
这里介绍华与华（营销咨询公司）的计划管理，是怎么在一个严重依赖人的思考、创意的公司导入“丰田生产方式"，并实现高效率和稳定的出品。
华与华使用的是晨晚会，也就是早上和晚上各开一次会。
这是华与华一个小组早晚开会的时候用到的看板，开会的时候，组内的成员会聚在看板前把各项内容填写在看板上，并做讨论或指导。
这也是丰田生产方式的”可视化“理念，尽量把要做的事情都摆放出来，所有人随时都可以看到，以免问题隐藏起来。现在我们都用起了很多线上电子化的团队协作工具，但是如果都是在电脑里的，我们就不能随时看到，也就不容易发现问题。
当然华与华同时也用这类的工具，他们在开完会以后，还需要二次把东西写到团队协作的工具里面记录下来。因为看板只能做到可视化，但是不能记录，而我们要发现工作中的问题，就必须做记录，有记录才能分析和判断。
华与华的晨晚会最基本的目的，就在于让每个员工可能做到”自工序完结“。
什么是自工序完结呢？就是“我自己能做好”，要实现这一点，那就要求自己得知道这件事 该用什么方法去“做”、 自己能够判断产出的成果物怎么样才算“好”，然后按时间把合格品传递到下一道工序。
没法做到自工序完结，是工作中普遍的浪费。
我之前管理的一个小组，里面的成员做出来的成果物总是会这里有点问题，那里有点问题，自己这个环节如果没有检查好是不是合格，那么之后几个环节审核检查的人就会很累，因为会发现很多问题。然后就是要返工，这就是巨大的浪费。
再比如说软件开发行业，他的流程是更长的，从产品、设计、开发、测试、上线，整个如果按流程线性下来，越到后面问题越多，所以每个环节所有人都要同时参与讨论和决策。但更重要的，是每个环节当中大家都没有做到自工序完结，就是是让一个有问题的东西顺到下一个环节的，所以最后走到测试环节的时候，能测出一大堆问题，接着就走进了一个反复修改反复测试的死循环，这是一个巨大的浪费，使得员工不得不加班。
晨晚会就是要尽量减少这种不必要的浪费，让每个人实现精进，每天都知道自己哪些地方是浪费的，哪些地方是做了改善的等等，这样员工能做到自工序完结的可能性就更高了，整个组织的效能也就可以提升。
一、晨会 —— 要做什么事？怎么做？目的是什么？
第一个部分，是早上一来，就要想：
1、我今天要做什么事情；
2、打算怎么做，打算使用的步骤和方法；
3、可能有什么困难或困惑。
对于”今天做什么事情“，很多时候，我们心里一想，可能有狠多，罗列下来估计得有好几条。但是经验告诉我们，员工每一天能做的事情是有限的，能出的成果物也很有限，所以核心就是要确认最重要的1件事，注意是一件事，不是两件三件，这一件事是要保证可以出成果物的，要有东西产出来的。
我在实践中还是保留了罗列出当天全部想做的事情，我是怕忘记所以记录下来，但是同样是专注于需要出成果的一件事。
接着就要写清楚做这件事情的具体步骤，如果不写清楚打算怎么做，那依然是模糊的，其实不管是自己还是别人还是不知道要做什么，也没法给你帮助。比如说设计师可能连续好几天都是在设计一个某某包装，或设计某某界面等等，很容易就会把晨会流于形式。
之前公司里拆解任务也是一样，没有拆解到具体的动作，那么他最后做出来的东西不停返工，就没人知道他究竟是哪个环节做的不好，哪方面能力不足，以及他需要哪方面的帮助。
比如，以插画师一条任务为例，他可以这么拆解自己的动作：
1、搜索类喷泉瓶头的包装(酒、香水瓶、饮料瓶)
2、根据参考，手绘瓶头 2 个方案
3、跟总监确认手绘方案
三个主体动作，那么如果他最后的成果物不行，我们就可以去分析和了解，他是找参考没找好、不会找，或者是手绘创作能力有问题，就一目了然，组内的同事也知道可以在什么方面帮助他提高。对于他自己来讲也很清楚自己要怎么去做这件事情，而不是毫无章法地执行。
这个部分是很重要的，一定要细化到具体的动作，才能让持续改善变成可能，否则只是一条模棱两可的任务描述，是没有不会起到任何作用的。写的具体，就可以在周改善的时候回看自己整个周在做同一件事情的时候，做事方式上的变化和改进，更加意识化地帮助每个成员实现成长。
这个部分最后就是要在开会的时候，讲清楚自己面对这个任务的时候，可能遇到的困惑或者难点（比如，不清楚瓶头设计在制作工艺上有什么限制），团队中如果有经验或想法的就可以得到帮助。这也就是每一天都在团队内部帮助每个成员尽可能地实现”自工序完结“，有需要解决的困惑在一开始就得到解决。
第二个部分，就是写清楚最后预期做出的成果：
1、做这件事的计划用时（精确到小时）；
2、成果物的良品标准，比如这个成果物需要具备哪些要素；
3、做这个工作的目的是什么，只有清楚目的才能准确地衡量成果物是不是符合良品标准
这个部分最重要的，是明确当天要做的事情、出的成果物的目的是什么，只有明确了这件事的目的，成果物要被用到何处，才能自己去判断什么样的成果才算是合格的、符合良品标准的。
很多公司的员工之所以经常返工、加班，就在于从一开始，就不知道为什么要做这件事，不知道这件事做了之后要用在什么地方、发挥什么作用，也就是不明确最终目的，那么很容易就会做歪掉，可能符合自己的预期，但不符合老板、客户的预期，因为你没明确他们心里的目的是什么。
比如以前公司一个同事做一个方案给老板，返工好几次，但是他也反感，不知道老板到底要什么，也不知道为什么返工那么多次，那么他的上司也同样没办法，因为他不知道这个东西还进程上还要拖多久。这就是做一件事情没有明确目的，每次返工就不知道是为什么返工，更加无法预计啥时候能够做好，那么接下来就没法安排。
所以，在明确当天要做的事情以后，就要进一步明确，做的这个事情的目的，比如在整个流程当中扮演什么角色（比如为某酒品牌新品上市的广告投放提供参考），你知道了目的，做的整个过程就会往让最终的那个目的成果物变得很好的方向上靠，那么你的成果物就必然是符合预期的（只要能力是达标的）。
在这个基础上，预估这个工作的用时，比如4个小时。不要写全天或者8小时，那是不可能的，因为公司有休息时间，可能还会看会儿手机，还要开各种会，所以真正高效率工作的时间是不多的。
那么也需要对预计产出的成果物达标有一个估计，怎么样才算是良品，才算是好的。比如前端静态页面符合视觉设计的要求，后端模块编译测试没有bug；如果是方案，可以写出需要包含的要素，如洋河各款产品上市推广的文案、主画面和投放媒体等等。
到达这一步，那么基本可以说员工对当天自己要做的事情是比较清晰的，而不是糊里糊涂的，说糊里糊涂意识是，大部分员工都不知道要做什么、为什么做、怎么做，糊里糊涂只是等待有人来反馈才知道要改什么，这就是非常被动的。
二、晚会 —— 发现问题、记录问题、解决问题
同一个看板，下班前需要看一个晚会，对当天的工作进行总结。晚会需要讨论和填写这个几个部分：
第一是完成情况，完成进度，完成的好与不好；
第二是完成的好与不好的原因；
第三是如何保持好的，避免不好的浪费。
到了下班前，要对当天的工作做一个总结，不然不管是员工自己还是组长都不知道大家做的怎么样了。而这还不够，这个部分就是在总结中让组员意识到自己自己做事中的问题，以及怎么去改进。
一般最先讲的就是当天做的最重要的事的完成情况：
如果没有完成，那么完成到什么进度了？是因为什么没有完成？之后怎么去避免？这个过程的总结就是在不断暴露问题，不管是个人的还是组织的。
比如组员每完成可能是突然被插入某件事或某个会议，那可能就是整个组织运行的问题，这些突然插入的事情或会议是不是必要的？如果不必要，该怎么来处理？在这个发现问题、解决问题的过程中，整个组织、个人都能得到进步，来使得最终整个组织是高效、低成本地运行的。
如果是完成的呢？那就要组员自己去回想今天做这个事情的过程当中，有没有遇到什么问题，有没有什么浪费，有什么自己是做的比之前好的？有问题就解决，好的怎么保持，有浪费的怎么避免。
我们会发现，上面整个过程，不光是通过晚会来了解大家的工作进度，而更在意组员在工作当中有没有浪费，有没有改进，因为这就是丰田生产方式的中心是两点，分别是：排除浪费和持续改善。目的是在于实现组员和组织的精进。
在华与华，他们总结了七大浪费和三大改善，并在晚会当中对照去看自己今天有没有什么浪费，有没有什么改善。
【需要避免的七大浪费】
1、不了了之的浪费：一般是指一个工作任务推进一部分以后， 或者没有反馈， 或者调整了计划， 原来的工作不了了之。
2、不必要作业的浪费：就是指对于成果物而言，部分工作并没有必要，可以不做可以少做的工作。
3、外乱的浪费：是指非计划外的事情插入，比如临时给到的加急任务，临时的参会通知。
4、指导不明的浪费：上级对任务目的、 成果物标准、 开展工作步骤指导不清晰， 导致工作浪 费，或者多个上级意见不一，未给下级明确意见。
5、沟通的浪费：一方面是过多时间用在沟通上， 比如任务工作单下发不清晰， 导致多次沟 通， 本可以简单沟通的事情， 专门开会讨论， 会议中有很多不必要参会的 人等 ; 一方面是没有沟通清楚，传达不完整不准确导致的浪费。
6、等待的浪费：工作停滞，等待上一工序的成果物，或者等待上级、客户的反馈。
7、返工的浪费：因为工作成果物不符合目的，因为成果物品质不佳等，造成的工作返工。
【三大改善】
1、品质改善：同样的一件事，这一次比上一次做得更好，要知道好在哪里。
2、技能改善：工作中采用了以前未采用的工具，或者掌握了以前未掌握的方法。
3、效率改善 ：主要就是同样一件事达到同样的成果物，比上次用了更短的时间。
三、周改善
每周设置一个”改善课题“，小组需要回看组内一周内遇到的所有问题，看一看哪一个是最重要、最亟待解决的，就作为周改善的课题，来着手解决这个问题。
为什么要设置这样一个任务？
这就是在造一个”势“，我们说”求之于势，不责于人“，用环境来拉动人行动。
当每周有一个”课题“要改善的时候，组员必然每天都会在晚会的时候，把每天工作遇到的问题给记录下来，不然周改善课题搞什么呢？不记录下来很容易就忘记了。这是自然激发员工把每天的晨晚会做好的一个拉动的锚。
同时，每一周对上一周的工作过程进行回顾，在找”周改善课题“的时候，也是在回看上一周所有的工作，就能看出自己在工作中的想法、做事策略、做事效率等等，这种回顾有时候能带来意想不到的灵感，也是整理分类的过程，发现自己的问题，有什么进步等等。而每周筛选出来要改善的课题，也能让员工和组织能够精进，不断地把有的问题解决，把所有阻碍组织高效运行的问题一个个解决掉。
四、晨晚会的目的
1、个人。
放在日常的运行角度，晨晚会最直接带来的，就是每个人的工作精进，能够知道每一天要做什么、怎么做、目的是什么，以及一天下来工作的浪费是什么，有什么地方是可以改善和提升的。也就是让组员在工作中不断实现个人的精进。
2、小组
放到组织的高度看，只有每一天晨晚会的详细记录，那么一周下来我才能从记录当中分析、了解到组内有哪些问题，哪些问题是需要解决的，通过”周改善“，不断解决组内的效率问题，来最终提升小组的工作战斗力。
有公司也记录员工的工作任务，但因为记录的不够详细，工作步骤、目的、问题等等都没有记录，也就不具备发现问题的价值，只能看看，但并不能让小组在回顾当中实现精进。因为看半天就只有一堆表述模糊的任务描述，既不知道他们是怎么做的，也不知道他们遇到的问题，不能分析、无法分析，也就没法让他们通过回顾过去的工作记录来改进工作效率。
3、创新
所有的企业最终追求的，不光是效率，而是真正的有创新，只有创新才能带来企业的发展，丰田生产方式强调的始终都是普通员工的自主性，你看丰田生产方式是强调标准作业的，但是之所以有这个标准，就是要让员工来改善它的，标准作为一个锚，就是让最基层的员工去发现它的问题、然后去提案改善它。
所以，这样的状态下，员工不光是改善自己的工作，自己的能力，也在看着公司的所有标准流程，如果自己工作中遇到了问题，是标准流程的问题，我就要提出改善来让他更好。要知道所有的创新并不是说突发奇想，那种太不具可控性，太随机化，我们无法去追求这样的东西，工业化的创意，就是在最平凡的工作当中不断改进当中来的。
