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职场上，有一个能力，是你务必要重视的，它就是“推动力”！
推动任务往前发展，推动项目落地执行，推动伙伴达成目标，推动大家提交数据…等等！
你的工作处处要求你有“推动力”，而太多太多人，是不知道如何推动的，最后的结果往往是，进度跟不上，绩效很难看，领导不满意。
如果你的工作，需要对接协调很多人，那么你一定深有体会，工作好难推动啊，你会永远觉得自己的推动力不足。
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你从一个人，到管1个人，2个人，3个人……成为一个团队的负责人，你的对接协调工作，只会更多，不会变少。
你能协调推动多少人做事情，你的职场就能走多远，除非你自暴自弃，甘于一直做“被推动的人”，而不是推到别人的人。
职场上，推动同部门做事，你只需要跟你老大说一声，你老大命令下去，工作就立刻开展起来，这个难度不算大。
最难的是，推动旁部门开展工作，你们不存在职称上的上下级，别人不是非得听你的，即使你通过旁部门的老大去推动，有了一次，可下次呢？下下次呢？
旁部门老大要盯的东西会比较多，尤其是你推动的事情，不属于他部门的关键KPI，但对你是最重要的。
你不能指望他把你的事情，当成他自己的事情，很多时候他会让你直接去对接他下面的人，并不会参与进来。
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这个时候，你就要讲究方式方法了，也就是我们这篇文章的主题，如何推动旁部门？
我把它细化到一个场景，诠释如何去做旁部门的推动工作。
如下图，假设你每天都需要对接红框里面的8个人，需要跟进他们的项目进展情况，及时收集数据。
怎么做呢？
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一、梳理跨部门间的流程，并使之滚动起来。
两个部门，若每天或者定期存在一定量的工作对接，那说明它属于你的常规工作，常规工作一定要整理出可视化的东西，比如，画流程图。
画流程图有两个好处：
其一，你只有画出了步骤，你才知道哪些环节是可以优化的。
其二，有了流程图，你委托给别人做的时候，就会变的非常方便，避免重复沟通。
流程图相当于“跨部门协调工作模块”的行动指南，每个人都清楚自己负责流程图中的哪部分工作。
犹如一台机器，环环相扣，有条不紊，流水线作业。
若你没有梳理部门间的流程图，那你的工作每天都会在救火，今天催他们，明天还得催他们，整个过程，你会非常心累。
你的心理成本会很大，他会不会配合呢？他怎么没有反应？可恨的是，你还不能强压，毕竟你们之间没有上下级的关系。
但若把流程图定下来了，就不存在这个问题，你只需要盯死这台机器的运转情况，一旦按流程图跑起来，后面就会自动自发，借此你把它变为了对方每天必做的事项。
不过，要强调的是，流程图，你一定要和对方的部门老大，过一遍，达成共识，然后建议对方，在开部门会议的时候，一定要把这个事情重点说说，会上解决大家的疑惑，都确认没问题后，就按此执行下去。
这个动作相当于你拿了尚方宝剑，把每天重复推动这8个人的事项，打包为推动流程图运转，把对方需要配合你的工作，每天固化下来。
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二、与对方部门负责人沟通，选出“接口人”。
与旁部门协调工作的时候，你要清楚对方的组织架构，像上面这种情况，你要对接8个人，日常存在很多的数据收集，你在群里收集，每个人发一遍，你就要重复新增一次，非常繁琐，有的时候，发的晚的，你又要去@对方。
这种情况，你一定要想办法，把这部分任务转嫁出去，你可以跟林经理沟通，建议对方部门选出一个“接口人”，有什么问题，你直接找接口人就行，向他哭诉，理由就是你对接那么多人，对接不过来，效率非常低。
建议你们部门选出一个接口人，并且明确接口人需要配合你的工作，比如：收集大家的数据汇总到一起，然后交给你。贵部门有什么问题，直接通过接口人反馈就行。
接口人相对于把对接8个人，变为对接1个人，由接口人在收集数据的过程中，帮你把工作推动起来。接口人和他们属于同一部门，很多工作会更好开展。
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三、数据视觉化，更新到群里，推动执行。
一旦依据流程图把这台机器跑起来了，接下来你要关注的是这台机器跑的怎么样？有没有执行到位？
判断是否执行到位，就需要做数据对比了。4个主任，相对于4个小团队，有些可能会比较积极，有些只是敷衍你。怎么办呢？
把对方的工作成效，进行数据量化和对比，把他们分为4个小组PK，定期把结果反馈到群里，数据难看的，他肯定会不好意思，毕竟对方领导也在群里。
总之，没有对比就没有伤害，没有伤害，事情就推不动，你必须把数据和进度量化出来，定期更新到群里，不断的去伤害那些进度慢的人，形成你追我赶的氛围，最后达成你要推动的目标。
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部门间，不论是他推着你，还是你推着他，往往就看，这项工作是谁的关键KPI，占比最大的，往往就是推动方。
理想的状态是，大家占比都重，你我利益共同体，这样的工作就会很好的推动起来，甚至对方推着你跑。
可现实情况，常常是，协调工作的关系到你的关键KPI，但并非对方的关键KPI，甚至都不是对方的KPI，只是对方有义务配合你而已。
这种情况下你的推动会变的比较艰难，但你又别无他法，只能硬着头皮解决掉。不过越难的事情，你做到了，你的收获会更大。
