项目的成功是多层次的，即使最终没有成功的项目，其过程中的技术成功也值得收入组织过程资产库。但项目成败的最根本标准，还是看项目有没有帮助组织实现某个战略举措，有没有作为载体帮助组织实现变革落地。
【多层次看待项目成功】
1、项目战略成功（PMO对项目的战略成功负主要责任）
项目充当了组织战略实现过程中的重要一环。举例来说，如果组织战略中有一个举措是降低原料药成本，通过该项目的实施确实降低了原料药成本，达到了预期要求，那么这个项目在战略上是成功的。为了实现战略上的成功，PMO在项目选择阶段、实施阶段都需要持续论证项目与战略的一致性。在项目成功交付之后，PMO还需要促进项目与组织运营有效融合，确保收益最大化。
2、项目收益成功（项目的收益成功是项目战略成功的基础，项目发起人对项目收益成功负主要责任）
组织为项目投入的资金收到了预期的回报。比如，为了提高项目管理效率、缩短项目周期，启动了项目管理信息系统建设项目，项目完成后，通过一段时间的运行，发现项目周期确实缩短了，那么这个项目的收益就实现了。
3、项目交付成功（项目成功交付是项目收益成功和战略成功的基础，项目经理对交付成功负主要责任）
项目经理按照项目计划书的要求，通过协调项目团队的工作、协调相关方的参与，确保项目在批准的基准要求下成功交付。项目所交付的成果符合相关方的需求，项目进度和成本都控制在相关方容忍的范围内。
4、项目工作包成功（工作包的成功是项目交付成功的基础，团队成员对所负责的工作包的成功负主要责任）
项目包含了若干个具体的工作包，对于一个具体的工作包来说，如果能够按照预定的范围、时间、成本和质量得以完成，符合相关方需求，获得相关方确认，则说明该工作包交付成功。
5、技术成功
上述各个层面的成功都包含了技术成功，但是，在有些情况下，由于进度发生了延误、实施成本过高，或者市场发生了变化、战略进行了调整，导致项目最终未获得成功。在这样的项目中，几乎都包含了一定程度的技术成功，有的是项目整体层面上的技术成功，有的是局部工作包的技术成功。对于这些技术成功，项目团队需要明确识别出来，并纳入PMO的组织过程资产库。有些技术成果可以在日后的项目中得以利用，有些技术成果本身可以衍生出新的项目机会。
【项目成功交付后的变革落地】
PMO对项目的责任范围比项目团队要大，项目团队负责生产出符合要求的项目交付成果，他们的任务就完成了，但是PMO需要对后续阶段继续进行监控，确保这个交付成果被正确移交给正确的运营部门，而且这个部门能够按照计划正确使用交付成果，让其发挥预期价值。PMO需要对项目成果所带来的效益进行持续检测，以确保战略成果能够固化在组织框架中。
比如，企业在本年度启动了一个项目管理信息系统建设，最终交付了一套符合需求，通过验收的信息系统。对于项目团队来说，他们的工作完成了，但是对于组织来说，这个战略举措并没有完成，只有把这套系统投入运行，并且真正发挥了作用，如缩短了项目周期、降低了项目成本、提高了过程资产的共享等，这个战略举措才算真正落地。
根据项目成果特性的不同，PMO在整合过程中投入的力度不同。有些项目，比较容易被组织现有的运营体系所接受，PMO投入的力度相对小一些。另一些项目，其所交付的成果在融入运营后，会较大幅度地改变人们固有的工作方式，接受起来阻力比较大，这时，PMO必须把这个过渡过程当作一个单独的变革项目来进行管理。
1.客户项目（乙方只协助变革）
项目团队作为乙方，根据甲方的合同实施项目，项目最终成果交付给甲方，通过验收后乙方就会获得预期收入，CRO都属于此列。此类项目中，项目成果最终将整合进甲方的运营框架中，整合过程由甲方负责，对于甲方PMO来说，只有成果被顺利融入运营框架并发挥预期作用，当初项目的战略意义才得以实现。
2、第一层变革
项目最终交付成果符合组织现有流程，项目成果融入组织现有运营框架后，只是对现有流程进行了局部修改，不会挑战相关人员的基本能力构成，不会对人们形成威胁，因此，接受起来相对容易。PMO对此类项目的后期运行，只保持正常的监控即可，不需成立专门的变革团队。
3、流程变革
这类项目的发起，通常由于组织遇到了威胁其生存的危机，或者组织准备执行重大的战略变革。这类项目的交付成果将会重新定义组织开展工作的方法，或者引入新的工作概念。这类变革通常是不可逆的，会对人们的能力构成挑战，因此，这类项目的交付成果在转移到运营过程中，接受度比较低，PMO需要把成果转移过程作为一个单独的变革项目进行监管。通常不把过渡过程作为原项目的追加阶段进行管理，因为原项目的负责人和团队是流程改进方面的专家，而成果过渡阶段的负责人应该由流程运营的负责人担任。
4、文化变革
这类项目的交付成果所要修改的不是企业运营的流程，而是企业的价值观和文化，不仅挑战人们的能力构成，更会对人们的行为、思想和情感产生影响。如企业并购后整合两个企业不同的价值观和文化，才能使得并购的预期收益得到实现。
在以上每类变革中，接受者所面临的改变是不一样的。随着改变的深度增加，变革的困难随之增加，所需的时间也更长。PMO需要识别各个项目所引起的变革程度，并采用合适的方式进行监管，以确保已经完成的交付成果可以真正发挥预期价值，从而保证变革落地。
tips：大部分项目并不是在最终交付后才产生变革，在整个项目管理过程中，嵌入变革管理过程，将显著提高项目成功率。尤其是在区别于制造类项目、研究型项目、工程类项目的管理类项目上，此类项目受人的影响更大。
