摆脱昨天
核心
提问
管理者专心致志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去
有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，他们会问，如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？
如果不是非弹不可，他们就会放弃这项工作，或者会把它搁置起来
至少他们不会再将资源投入不再产生价值的过去，而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立刻调用起来，转而投入未来的新机会。
但是一位管理者往往不可能完全摆脱过去，这真是无可奈何的事情。
所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动结果
人终归就是人，有谁能够看得见未来呢？昨天的决策和行动，不论当时看起来是如何勇敢，又如何智慧，都有可能形成今天的困难和危机，甚至被证明是愚蠢的行动
不管是在政府或企业，还是在其他机构管理者的一项具体任务，就是要把今天的资源投入创造未来中去
换句话讲，每一位管理者都必须不停地花费时间和精力以及才智来弥补及跳出昨天的行动和决策
不管昨天的行动和决策是他自己做的还是前任做的，他都得弥补和抛开
事实上他在这方面所消耗的时间，应该要比其他任何任务所消耗的时间都要多
但是我们至少可以把昨天遗留下来的以及不能再产生成果的工作尽量减少
人遭遇了重大失败，改正起来并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功却能留下无尽的影响，这远远超出成功的有效期。尤其危险的是有些活动本应该产生良好的效果，可是由于一些原因却没能产生效果。
过去的成功和活动往往会演变成经营管理上的自我主义的资产，并且是神圣不可侵犯的。
但是这些过去的成功和活动最需要无情的检讨，否则组织的血液都流失到这种自我之中了。
而且这种经营管理上的自我主义的资产，往往占用了组织中最能干的人才，却还说那是值得的。
所有的组织都很容易染上这种毛病，不能正确看待过去的成功和失败，在政府机构中这种情况更为常见。
政府机构的计划和措施就像其他机构一样，过一段时间就会跟不上形势变化的需要。
这些计划和措施不但被认为是永恒的原则，还会演变成法令规章，谁也冻差不多成为一部分人的既得利益，并且得到政府立法部门有关人员的支持。
在1914年之前，美国政府的组织规模不大，它对社会生活的影响也很有限的时候，这种毛病还不至于太有危害。
可是到了今天，政府机构已经承受不了，将精力和资源浪费到昨天的事情上了。
然而在我看来，今天的美国，至少有半数的联邦政府机构不是仍然拘泥于根本不必要的规章，就是把精力放到满足政治家的私人愿望上。各项努力本应该要有成果，但实际上这么做却注定不会有任何成果。
所以以美国来举例，当前最迫切需要的就莫过于一项强有力的新原则：政府的每一项法案，每一个机构和每一个计划都要看作是临时性质的，经过一定年限后便该自动失效。否则的话也必须客观的研究其存在价值和成果以及贡献，再重新立法来延长其有效期。
约翰逊总统在1965-1966年之间，曾对美国的每一个机构及其计划做过一项研究。约翰逊总统的这项研究是仿效国防部长麦克纳马拉的计划检讨制度：删除过时的和无效的计划。
约翰逊总统这步走的很对，确实迫切需要。不过如果我们人抱有传统观念，认为一切计划如果无法证明其确实没有效果，就应该继续存在，那么这项计划恐怕难以产生结果。
我们应该要有的，关键是任何计划如果无法证明它确实有其所属的有效和需要，就应该立刻放弃。否则现在的政府会用其种种法令规章不断地窒息整个社会，到最后政府本身也将因自己的臃肿而窒息。
政府机构容易受到上述毛病的感染，其他组织也不能免疫。奉劝各大公司的企业家，在抱怨政府官僚习气的同时，也检讨自己的公司是否充满了形形色色的控制机制，其实却什么也控制不了。
自己的公司是否再进行种种研究，其实只是用来掩饰自己，缺乏果断自己的公司是否拥有各方面的人才，其实只是为了表示你们有各种研究和有各种关系？自己的公司是否沉湎于昨天过时的产品，浪费自己的主要智能人物的时间，也扼杀了明天的产品？
再奉劝各学术机构，请别再谴责大型企业里惊人的浪费现象，在会议上他们同样会为过时的学科列入必修课而力争。
一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案和活动以及任务。他会问，这件事现在看还有继续做的价值吗？如果认为没有价值的他就立刻停手，而把时间精力转移到其他，只要做得好，就能使自己更为有效的任务上，也能促使他的组织更为成功。
尤其重要的是有效的管理者打算做一项新的业务，一定要先删除一项原有的业务。这对控制组织的膨胀非常有必要。膨胀如果不加以控制，组织就会变得涣散，难以管理。社会组织恰如生物的有机体，必须保持小而精的状态。
有效的管理者都知道创业维艰，新工作不容易上手，总会遇到困难。一项新的工作在开始前，就该有遭遇极大困难的时候予以克服的手段，否则开始时便种下失败的种子。
要准备克服重大困难的手段，唯一靠得住的办法只有靠最有才干的人来主持。但是最有才干的人，通常也总是太忙了。如果不把他原有的负担减轻，怎么能期望他再承担新的工作呢？
当然有人会想到另外聘请新人来负责新工作，但是这太冒险。我们添加新人，大部分是添加在已有常规可循的工作上。而对于新工作，我们应该责成确能证明有能力的人来负责。
老师说做一项新工作本身就是场赌博。而如果再另聘新人来做，就更是堵上加堵了。
我们都亲眼见过许多人在其他单位工作成绩非常卓越，而转到我们的单位工作时却一败涂地，这类教训实在应该要吸取。
当然任何一个组织都必须时时灌注新鲜血液。如果任何职位都只在原有名单里找人提升，这个组织就一定会萎缩。问题是新人不适合用于风险最大之处，比如高层职位或主持某一新工作的职位。任用新人可用在比高层略低的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。
要出新就必须从推陈左手，也就是推陈出新。任何一个组织都不缺乏新的创意。所以严格的来说，我们的问题不是缺乏创意所缺乏的，只是创意的执行。人人都在为过去的任务而忙碌，只要能够推陈出新，即使是最暮气沉沉的机构也能重获生机。
杜邦公司有个最好的例子，某一产品或流程在尚未开始走下坡路之前，他们就毅然放弃。杜邦公司从来不将其有限的人力和资金用来保卫昨天。但是大部分的公司往往抱着另一种观点。
他们总是在说，只要我们努力，我们总会有市场。他们总是说我们公司靠这项产品起家，我们有责任让这项产品在市场上维持下去。
有趣的是这样的，公司虽然常常选派他们的管理者参加各种有关创造力的研讨会，却偏偏找不出新的产品。而杜邦公司却天天忙于生产和推出新的产品。
推陈才能出新，这是放诸四海皆为准的原则。我们有理由相信，如果美国依然采用1825年的各项交通制度，这就可以断言今天一定还有古董马车，这当然一定是国营企业，一定有巨额的经费补助，也一定有重新训练马匹的狂热研究方案。
