孙正义最近两年最新的惊人之举，是成立了1000亿美元的愿景基金。而且，他计划每隔2到3年，就发起一个新的1000亿美元愿景基金，并且要每年投出去500亿美元。愿景基金因此成为一个投资界的崭新物种。
《彭博商业周刊》一篇介绍孙正义的文章说，“愿景基金是一个全新的东西，是对硅谷风险投资的一场闪电战”。要知道，根据美国风险投资协会的数据，2016年整个风险投资行业的投资总额也只有753亿美元。而在第一支愿景基金成立后不到一年时间，孙正义已经花掉了650亿美元，投资了出行巨头优步、共享办公巨头WeWork以及办公软件Slack等明星公司。
路透社的一篇专栏评价说，孙正义要对科技公司高估值的泡沫负责，他是“一个人的泡沫制造者”。
《彭博商业周刊》描述了愿景基金成立时的戏剧性一幕。两年前，孙正义和他副手米斯拉（Rajeev Misra）在飞机上看马上要展示给中东投资者的PPT。当时，PPT上把将要成立的基金的规模，写作300亿美元，这已经超过了当时全世界最大的风险投资基金和私募股权基金。但是，孙正义思考了一会儿，把这个数字改成了1000亿美元。他跟米斯拉说：“人生短暂，但我们的格局不能小。”
文章说，标准的风险投资，是在创业公司早期进行小规模投资，然后随着公司的发展，在后续融资中继续追加投资，而软银的策略是，“向给定领域的最成功科技创业公司投入巨额资金——其最小的交易规模也有1亿美元左右，最大的交易规模则为数十亿美元。”
软银的入场因此改变了风险投资行业。一方面，头部的创业公司们可以不用着急上市，因为软银提供给他们一大笔外部资金；另一方面，由于愿景基金的出现和孙正义的慷慨，传统的风险投资公司在投资这些头部公司上变得更难。
硅谷的顶级风投因此也做出了相应改变。比如，红杉资本要募集一支120亿美元的基金，以便有足够弹药投资大型后期创业公司；凯鹏华盈则宣布要拆分，四名合伙人会离开成立一个专注于大额投资的基金，剩下的合伙人继续投资早期公司。
孙正义重仓头部公司的策略来自于以下这个判断，那就是，在一些特定领域，排名第一的公司，其规模要远远大过后面的跟随者，而不是像在传统行业中那样，通常会有三到四个规模相当的公司。软银可以用自己的资金，把快速成长的初创公司迅速推到这个位置。这也让孙正义在选择投资时具有某种优势，文章里提到一个例子，他曾经在跟一家创业公司做融资谈判时说，他可以投资10亿美元，如果这家公司不肯拿这么多钱，并且付出更多股份，那么，他就会投给这家公司的竞争对手。
尽管不少风险投资机构抱怨孙正义的投资过于激进，孙正义的回应却是：“他们想说什么随便说”，他尊重传统风险投资，但他“只是想按照自己方式去做”。
总之，孙正义用自己千亿美元规模的愿景基金，给传统的风险投资行业带来了新的变化。
一般我们眼里的公司是什么样？就是一个做生意的机器嘛。尤其在美国，公司就是股东赚钱的工具。经营层不能给我赚钱，就给我换人。同样是经营公司，这不是养儿子，这是养猪，养大了就是要卖掉你。
但是，偏偏这个世界上还有另外一种公司的类型，就是日本式的公司。跟我们熟悉的美国式公司大不相同。
先拿赚钱来说，日本1990年以来，上市公司的收益率还不到5%，进入21世纪以来甚至下降到接近于零。换句话说，日本的公司压根就不赚钱。这当然跟日本经济这些年不景气有关。但是奇怪，日本公司大规模更换管理层的情况还就真少见。
那股东就不着急，就不管吗？还真就管不了。日本公司的股东大会那才是真正的形式主义。通常都在30分钟之内就草草结束，并没有时间让股东对企业的经营情况展开讨论。换句话说，股东在公司经营中几乎说不上话、插不了嘴。你说奇怪不奇怪？
更奇怪的是，我们都知道，日本的公司实行的是终身雇佣制。在市场经济国家，一家公司一夜之间裁员几千人很正常。但是，日本的公司经营即便出现了困难，也是能不裁员就不裁员。
不赚钱，不受股东控制，还不裁员。为什么会有这样奇怪的公司存在呢？
很多西方经济学家和法学家就表示，日本的公司作为公司来说是不完整的，还处于不成熟的公司形态中的。甚至还有人说，日本的公司根本就不是公司。
为什么会形成这个样子，是有历史原因的。二战后，美国人占领了日本，为了惩罚他们。当时就认为，三菱、三井、住友这些财阀是日本军国主义的温床，要对日本进行经济“民主化”改造。于是从1945年到1947年，美国占领军把财阀家族持有的股份移交给了政府，解散了控股公司，解除了财阀家族的公司要职，几乎完全消灭了个人大股东。
消灭了大股东以后怎么办呢？也不能全搞成散兵游勇的股东。
日本发明了一个制度，叫做“相互持股”。
比如说，有12家公司，除了你自己，其他11家公司都分别持有你5%的股份，11家公司加起来，持有的股份就占到了55%，超过了半数。12家公司都是这样互相持股。这意味着什么呢？就是没有任何人能够控制一家公司。股东大会也不行。
公司之间相互持股的目的，就不是投资然后收取回报，就是互相保证不介入对方的经营，同时也不将股票转入第三者手中，使大部分股票不在市场上自由买卖，这样就可以各干各的，经营权就不会旁落。
你看，当美国式的公司，通过股票市场搞收购活动，强化股东经营统治的时候；日本式的公司，在通过相互持股，极力排除股东影响力。大家相互交织在一起。谁是谁，谁控制谁，说不清楚。
有了这个互相持股的制度，再加上终身雇佣制，在很大程度上，日本公司本质就更是一个员工的共同体，而不是股东的赚钱机器了。所以，稻盛和夫就说过一句很奇怪的话：企业最重要的使命，是保障员工及其家庭的生活。要把员工放在第一位，客户第二，最后才是股东。了解了日本公司的来龙去脉，你就能理解了这句话了。
这是一个特殊的历史机缘形成的现象，日本人刚开始也不愿意，所以表面看，很扭曲。但是奇怪，二战后的几十年，日本公司居然还一度很成功。什么丰田管理、松下模式、索尼哲学，都是我们学习对象。这是什么道理？
岩井克人写的这本书里就给出了解释。
根据《未来的公司》这本书的观点，也就是日本人自己的分析，日本的公司之所以成功，是因为赶上了第二次工业革命。
第一次工业革命什么特点？机器是利润的来源。工厂里的纺织机、蒸汽机，只要一开动，就能赚钱。建设厂房、购买设备需要大量资金，公司不过是筹措资金的一种手段。至于工人，劳动力而已。
但是，到了第二次工业革命，情况发生了变化。电气化起来了，重化工业起来了。汽车、造船、机床、石油化工……这些制造业需要运营的是大型机械设备，而且是专业机械设备。这个时候，光有机器就不行了。还需要有运营大型机械类工厂的专业经营者、工厂技术人员和熟练工人。而在各种公司治理模式中，日本式的公司是最容易培养出熟练劳动者的。
有一个说法叫“人力资产”，就是人头脑或者身体中，以与人不可分割的形式积累的知识和能力。人力资产分为两种：
一种是通用型人力资产，比如我能开车，我会做账，我能当会计师，那我无论在哪家公司，这种通用能力都能被雇用。
但是第二次工业革命之后出现的企业里，大多数岗位需要的是组织专用型人力资产，就是那些只有在特定公司中才有价值的知识和能力。比如，使用特定工具和机器的习惯、和其他员工的合作的习惯、保持常年贸易关系的客户或供货商的关系、研究开发项目专家的信赖、对企业的经营构想和理念的理解，等等。
这种专用人力资产的积累，需要投入相当多的时间和费用去积累，还没法转让。你想啊，作为员工最担心什么？担心在一家公司干的时间太长了，自己的知识结构和个人能力被这公司给套牢了，一旦被公司辞退，之前投入的时间和汗水就完全浪费了。
你就明白日本公司的好处。终身雇佣制，员工第一、客户第二、股东第三。公司可以保护员工不会被外部股东套牢。在这种情况下，员工可不仅仅是劳动服务的提供者，他可以把自己和公司视为一体。哪怕不持有公司股票，也有充分的动力去积累组织专用型人力资产。
这就可以解释为什么日本式公司，表面上激励机制不够，创新变形的空间也不大，但是在二战后的那段时间里还是能够一飞冲天。
当然，日本经济现在这个样子，那也证明日本式公司的黄金岁月已经过去了。但是它给我们的启发可没过时。
今年有一个年轻人问，你观察到一个现象没有，很多创新公司的人，发现自己往往除了公司的同事，居然没有朋友。为啥？道理很简单，这是一个公司物种大爆发的时代，每个公司都不太一样，不同公司工作的人，价值观、对世界的感受方式包括能力，差别越拉越大，当然和公司外部的朋友交流起来就越来越困难。共同话语就少嘛。
换个角度来观察这个现象，现在的公司也越来越是一个人群的共同体。不仅是技能共同体，也不仅是利益共同体，它甚至还是价值观共同体。公司的创始人对同事的责任越来越大。如果还是用美国公司那种价值观，一味地追求高增长，只对股东负责，那就会越来越背离这个时代公司的实质。
哥伦比亚大学校长尼古拉斯·巴特勒说，如果要评选现代社会最伟大的发明，那就是有限责任公司。
对，既然是一项伟大的发明，它就没有固定的样子。世事变迁，它就值得我们在新的环境下把它再发明一次。
