【昂sir说】

一个冲动的决定（早起五分钟的决定），又是一个有了长期积累的决定。

这两年来，我一直以各种方式受企业之邀，以第三方身份在不同企业内做个体咨询，并向企业谏言人力资源的管理，有时候甚至是每周固定时间常驻一家企业。

于是，就有了很多从组织和管理者视角的案例积累，我尝试做一些整理，分享给大家，希望对于组织和管理者都有价值，也希望读者朋友们有更多的反馈。

专栏“管理者的生涯领导力”，每周一文，不见不散。

​01别把下属当棋子

大罗是一个爽快人，快人快语，做事干练。我和他已经连续做过五六次咨询了，每周一次，不管多忙，只要我到他们公司来，他就一定约我。

在他们公司，我有一间专门的小办公室用来做咨询。办公室装修简单，清淡素雅，三张浅灰色的沙发，一张圆桌，桌上放了水笔、茶品，一进来，就让我觉得很舒服。

大罗的咨询时间是在下午两点，午休一结束，他就过来。“赵老师，来得很早啊！”大罗和我打了招呼，就坐下了。

“怎么样？最近工作还不错吧？”我也寒暄着。

“嗯，我也正要汇报呢。”大罗喝了口水，“我在三个地方都有了提升。一个是和一位在专业上不错，但是为人孤僻傲娇的员工进行了沟通，效果不错。第二个是对团队进行了分块管理，工作逻辑更加清晰了。再有就是我自己调整了时间管理，现在不再焦虑了。”

“来，详细说说看，那个专业傲娇的同事是怎么回事？”我和大罗开始聊起了他最近的工作。一件事一件事聊下来，我发现大罗在管理方面最近有很多成长，我也把这样的发现告诉他了。

“嗯，我也觉得自己有成长。”大罗不客气地笑了笑，“这源于我最近管理意识的调整。”

“哦？说说看，你的管理意识做了些什么调整？”我好奇道。

“是这样的，前几次我和你做的咨询都指向我的一种不切实际的管理意识，我总希望每个人成员都不要掉队，希望大家都能持续成长，我们能够走得一起远一些。后来我们经过几次咨询，我发现，每个人其实有不同的目标，也有不同的能力与优势。所以，处于合作的出发点，团队也是需要不断更新的，有些人可能需要出局，有些人需要调整，或升职，或调任，或降职。”大罗一口气说出了自己的想法。

“嗯嗯，挺好的，这说明我们之前关于团队成员生涯发展辅导的话题探讨起了作用。”我高兴地做。

“赵老师，我有一个比较紧急的问题需要在这次咨询中解决。”大罗很着急地切换了话题。

“好的，那你说说看。”我示意他讲下去。

“是这样的，我要和一个员工谈降级。”大罗做了个吞咽动作，“这个员工比较敏感，也比较容易情绪化，关键是，他的专业水平还可以，我之前也一直对他是比较关注的态度，这次要谈降级了，我就有些犯难了。”

我问大罗，“说说你要给他降级的原因？”

“团队的业务方向发生了变化，我在做组织的调整，这个同学的组织能力不太好，人际沟通能力也有问题，可能适应不了这次变化。”大罗回应道。

“就是说，组织发生变化，个人能力不能匹配新职位的要求。”我总结说。

“是的，另外，现在正在招聘的一个新人中有一个这方面能力比较强的，下周入职。”大罗补充道。

“就是说，有了更合适的人选。”我继续总结到。

“是的。”

“听上去，这些理由很充分了，那么，你担心什么？”我反过来问。

大罗沉吟了一下说，“我担心，他自己不认同降级的结果，会产生情绪，而这样的情绪还会影响到团队的其他人。”

他像是想起了什么，接着补充，“我很担心我处理不好这样的事情，把事情搞糟。就像是之前我调整团队成员的工作内容，好心办了坏事。”

大罗说的事情我是知道的，他出于团队未来发展的考虑，给团队成员们设计了一条未来更有前途的职业发展之路。关键点就是从舒适区走出来，提升能力，转变工作内容，迎接可能的组织变革，从执行走向战略策划。但是效果并不好，甚至受到所有成员的一致反对。没有办法，半年之后，在企业的方向真正确定之后，他才重新招聘了几个新人。

我想到了什么，问他：“大罗，你那次帮助员工设计发展路径，有问过他们的想法和目标吗？”

“没有……”大罗回忆了一下。

“这次你有没有把你对于团队组织方向的调整和大家沟通过呢？”我又问了一个封闭的问题。

“也没有。”

“所以说，你的担心都还只是自己的担心了？”“是的。”

我想我找到症结了。

“你的问题需要从关系上来解决，你并没有把你的同事当做合作者。”我看到大罗楞了一下，我继续说，“你只是把下属当做你的棋子，虽然你看上去并没有什么私心，但是你一心想要追求的就是发展——企业的发展，团队的发展，每个人的发展。”

大罗是个非常稳定的管理者，我的这些话并没有让他有丝毫的不悦，相反，他把上身向前倾了倾，伸出手托起了下巴。

我接着说，“于是，你就会越过每个人自己的意愿度、知情权和决策权，“自作主张”地为每个人设计路径，然后也在为团队设计路径，只是，这次你遇到了个人接受度的障碍，两难的发展问题，让你不知该怎么办了。”

大罗还只是点头。

“就像刚开始你和我沟通的那个傲娇专业同学的沟通问题，也是一样的，大家是合作者，谁也不能为别人买单。不管你的出发点如何，你都没有这样的权利代替别人，何况，你怎么知道别人的想法呢？”

“哦，原来还是这个问题啊。”大罗有点恍然大悟了。

“所以，你需要进行你以为“好的”个人发展路径设计之前，需要了解下大家的想法。在进行大家职位调整之前，你也需要让大家知道未来的变化，以及需要的人才。我想，这样做，大家会很容易理解的。”

在我看来，大罗在意识深处并没有和大家建立起来真正的合作关系。表现在两点：

1.大罗并没有尊重到合作者的意见。作为合作者，一定是地位平等，分工不同。大罗没有征求大家的意见，也没听到大家的想法，他的工作推进一定会引发收到制约。

2.大罗也没有发挥自己在团队中的作用，没有和团队成员沟通相关信息。作为合作者，大罗的身份要求他承担战略方向和决策的责任，同时应该适时和团队沟通这些想法，这样才能保证团队基于同样的信息认知进行工作。

我和他沟通这些的时候，大罗显然是意识到了问题的症结，他说，“赵老师，你说的对，非常准确。我知道该如何沟通了。”

“沟通的方法并不难，”我补充到，“怎么沟通，都是由意识所决定的。所以，即便这次沟通效果不好，也是之前的原因。至少，会安心了。”

大罗笑了笑，“我已经安心了。”

和下属成为合作者，这已经不是一个选项，而是一个必选项。个体更加自由，选择更加丰富，如果没能在一份工作中拿到期待的价值，员工的消极倦怠或者黯然离开，都将是组织和个体双输的结局。

是合作者，就要找到自己在合作中的价值；是合作者，就要真诚沟通，发挥应有的作用。

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