“打一巴掌揉一揉”好使吗？
今天我们会提到三个日本人，看来日本人对于批评和表扬，特别有心得。
第一个日本人，日本学者染谷和巳，写了一本书，叫做《上司不成为魔鬼，组织就无法运行》。书里介绍了一个小实验：研究者们把一家公司的领导，划分为四个小组，分别是：批评的小组、表扬的小组、什么也不说的小组、适度批评适度表扬的小组。一段时间后，考核这四个小组的工作成果。
排名最糟糕的是，什么也不说的小组；好一点的是，光批评不表扬的小组；再好一些的是，光表扬不批评的小组；而成绩最高的，是适度批评也适度表扬的小组。
看来，“打一巴掌揉一揉”这个俗到家的套路，还是好使啊。
批评和表扬，并不像看上去的那么容易，你得看得细、看得准，还要做到合理公允、没人喊冤。这么麻烦的事，管理者还要坚持做，背后的目的无非是这么两点：
1. 心理学中有一个重要的流派，叫做“行为主义”。按照行为主义的观点，人的行为表现，之所以发生改变，是外界强化作用的结果。在管理范畴里，表扬是正向强化，批评则属于负向强化。认可或者否定，是对员工未来行为的，一种有效的引导，换句话说，不是为了之前，而是为了以后。
2. 公司是一个群体，你的批评或者表扬，看似是瞄准一个人在说，实际则是为了让更多的人听到。所谓杀鸡给猴看，目的不在某一棵树木，而在整个森林。
当然，通常来说，我们表扬一个人，一定要当面表扬，让所有人都听见。而我们批评一个人，一定要私下说，被批评者会很感激。通常我们说的：“表扬用喇叭，批评用电话”，这是最基本的原则。
批评和表扬要讲技巧
那批评和表扬是不是一样有用呢？
行为心理学当中，有一个著名的“保龄球效应”，讲的是：两个教练，各自训练水平相同的队员，但用的方法不同。教练A会说：“很好！打倒了7只。”教练B会说：“还剩3只没倒，你留着凹造型呢？”一个以表扬为主，一个以批评为主。这个实验重复做了很多次，结果都差不多，A教练带的队员，成绩持续提升，B教练带的队员，几乎没什么长进。为什么会这样呢？
原因在于，批评一个人，你不可避免地会连带伤害到他的自信和自尊，结果就是，他变得越来越怕，怕犯错，怕承担结果，进而他会躲，因为做得越少出错的机会越少。
相反，表扬是一项“开发宝藏”的工作。越表扬，他越有信心，越愿意练习和尝试。受到积极鼓励的行为，会占去越来越多的时间和精力，把不好的行为也给“挤掉”了。
聪明的管理者，不是只表扬，不批评，而是会套用“二八原则”，多表扬，少批评。
批评和表扬，还有什么更高阶的技巧吗？老路送你两个方法，还是，下属要什么？领导还要给什么？
一句话记住“批评表扬”
表扬用喇叭，批评用电话。
具体怎么做？有两个方法：
第一，下属要：把批评藏在表扬里。可以批评方法，但别忘了表扬动机；可以批评结果，但别忽略了表扬过程。用表扬包裹批评，人们更容易接受。
第二，上司给：把表扬包在批评外。批评分情境，可以按照你和下属的关系远近，以及他的个性成熟度，来决定把一层批评，包在几层表扬里。
人际关系学家戴尔∙卡耐基，甚至在他的墓碑上也不忘了表扬下属。碑文上写：“这里躺着的是，一个知道怎样跟那些比他更聪明的下属相处的人。”你能理解，为什么卡耐基是人际关系学的教父了吗？
