活是员工干的，那么管理者有什么作用呢？工资还比员工高，值不值？
要回答这些问题，我们要从生产要素的层面来看，生产需要土地、资本、劳动力等，但是如果没有人来自组织这些要素，这些要素是不能自动变成产品的，所以，我们又增加了第四个要素——企业家的经营管理。所以，管理是有价值的，是有贡献的。我们要评价一个管理者的业绩就是看他的贡献多大。
管理者应该自问：我能贡献什么？有效的管理者，必重视贡献。他会眼光朝上，他使他自己的工作超向目标。重视贡献是有效性的关键。
一、管理者的基本任务。重视贡献才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效。同时才能使他注意到外界；惟有外界才是他产生成果的所在。一个组织如果仅能维持今天的视界、今天的优点和今天的成就，必将丧失其适应力。世事沧桑，一切都在变。所以，维持现状就必不能在变动的明天中生存。一位管理者能重视贡献，正是人才发展的最大的动力。自以为过去做得成功了，因此一仍旧贯，则必然招致失败。
二、 正当的群众关系。如在自己的工作和与人的关系上均能重视贡献，他便能有良好的人际关系。惟有能着眼于贡献，他的群众关系才具有生产性。这是所谓的良好的群众关系的真义所在。我们谈群众关系，如果徒能与人和谐相处、愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果对大家能产生成果，那么偶然一两句疾言厉色，也不会影响群众关系的。有效的群众关系，需要下面四个基本条件。而着眼于贡献，正可满足这些条件：意见沟通集体合作----着眼于贡献，可以建立侧向的沟通。因之，能够促成集体合作。自我发展----个人自我发展的成败，大部分以是否重视贡献为基础。培养他人----管理者重视贡献，自然必能同时启发其部属、同僚、甚至于其上级，寻求其自 我发展。我们一向把意见沟通当作是上对下的事、是主管对部属的事。仅靠上对下的单向关系，意见沟通永远不可能成功。
三、 有效的会议。有效的管理者，知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么？或应该是什么。他会自问：“我们为什么要有这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做什么？”他一定坚持开会必须有所真正贡献。 重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：遇事头绪纷纭，一团混乱，以至于弄不清何者为是何者为非。重视贡献是组织的一项原则。重视贡献，使管理者能掌握事实的关系。 总之，着眼于贡献，就是着眼于有效性。
管理者的贡献即业绩的衡量是比较难的一件事，它不同于普通员工的绩效考核。管理者的业绩一般需要通过较长时间才能衡量，不能用平常类似于考勤这样的过程管理方法，而应该注重结果考核。
管理者要出业绩必须有较强的自我管理能力，否则很容易落于平庸。具体到人际关系处理和会议组织等方面，都需要考虑效果，一个没有效果的会议不如不开，一个关系不大的人不应该被要求参加会议。人际关系处理不好，影响的不仅是管理者自身的工作，更包括相关人员的工作成果。要清楚管理者的工作成果很大程度上取决于其下属和同事的工作成果，即自己的成功是因为别人的成功。现代企业管理就是这样，一个人工作好坏不仅取决于自己也取决于协作者。认识到这种关联性是做好管理工作的基本意识。
