当一些问题已经使用关键对话无法解决的时候，对于这些违反承诺的行为，意味着我们需要和某人进行面对面对抗，让对方承担起应负的责任。如果处理方式得当，关键冲突会带来两个结果：一是问题得到顺利解决，二是人际关系得到提升。除了沉默和争吵，有没有另一种处理方法，帮助我们学习如何处理冲突与对立，而且显著、持久地改善彼此的关系？
关键冲突的目标
在关键冲突中，当很多问题同时涌现时，就需要弄清楚问题的本质或哪个问题是核心问题。如果你发现自己一直纠结于同一个问题无法自拔，那很可能就是因为没有抓到本质，忽略了真正需要解决的核心。
在日常生活中，由于时间紧迫和激烈情绪造成的压力，大多数人在遇到问题时都无法抓住其中的核心。只是重复解决一些简单的问题，而不是真正的问题。要想改变这些坏习惯，可以用以下方式。
CPR思维法：C就是content内容，P是pattern是模式，R是relationship是关系。这种思维方式，可以消除重复做无用功的问题。具体操作工程就是：
问题初次出现时，你要和对方讨论的是内容（content）,即发生的事实。
当问题第二次出现时，你要和对方讨论的是模式（pattern）。例如：“这可是你第二次出现同样的问题了，你答应过这种事不会再发生，现在我觉得你是一个无法兑现承诺的人。”模式表明问题具有历史性，这种历史一旦重现问题实质便会发生变化。频繁而持续地违反承诺会影响他人对你的行为预测，最终破坏他们对你的尊重和信任。
当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系（relationship），即这样做对我们之间有什么影响。这种问题强调的不是对方再三令你感到失望的事实，而是对方一系列失望行为已经让你对其失去信任。你开始怀疑他们的能力，鄙视他们做出的承诺。例如：“这件事开始对我们的合作关系已经产生压力了，我担心你已经不再值得信任，无法做到你承诺的责任。”
如果你真正关注的是关系问题却发现和对方讨论的是行为模式，那这种讨论的结果也不会令你满意。要想真正了解关键冲突中经常出现的各种内容问题、模式问题和关系问题，你可以从结果和目的来考虑，帮你梳理问题。
· CPR思维法——关注内容、模式和关系。
· 通过分析结果和目的寻找所有可能的细节问题。
· 询问自己内心的真实需求，这种需求必须顾及自我、对方和你们之间的关系，以此确定最重要的问题。
如何在冲突之前保持理智
关键冲突能否进入正确轨道，能否得到顺利解决，取决于我们第一时间的瞬间感受。从事件发生到我们决定采取行动，在此期间我们的心理发展过程为：所见所闻 ，主观臆断，形成感受，展开行动。从观察到虚构，再到感受和行动，这个三级跳式的行为模式只消片刻即可在我们大脑中完成运行，为后续的种种行为奠定基础。
解决方法：还原事件真相
无论主观臆断还是它带来的痛苦结果，这些都是在我们的思维过程中形成的。要解决这一要素，必须还原事件真相，而还原事件真相有六大影响力。
面对违反承诺的行为，我们要学会的是必须努力避免想当然的心理倾向。 如果有人确实做出了错误的行为，都需要积极地面对和解决问题。
如何准备关键冲突
1.确认沟通的主题
在开口之前，我们必须确保和对方思考的是同一个话题，既要沟通的主题到底是什么？它包括未实现的承诺、未完成的目标以及其错误行为。
①错误的面对方式：第一，兜圈子；第二，打哑谜；第三，诿过他人；第四，让对方费解
2.问题的解决之道
为保证能在关键冲突对话启动时建立比较安全舒适的讨论气氛，切忌鲁莽行事。不要贸然指责、情绪失控、点名道姓，失去解决问题的有利局面。与此相反，你应当做的是描述行为表现得差异，具体做法是：
①创造安全开场白：如果你觉得这样做不够保险，这时你要考虑的是如何确保对方产生安全感。通常以下两种情况会让人缺乏安全感：
a. 你没有把他们当作平等的对象看待，你的言行没有体现出互相尊重，对方会不安，进而采取沉默或暴力等极端形式来应对。
b. 你不关心他们的目标，会让对方觉得自己的利益可能会受到损害而不安。
如果出现这种情况，我们可以找到原因，通过重建相互尊重、共同目标。
②向对方描述你的看法：我们营造了安全氛围，尽最大努力避免对方在交谈过程中感到焦虑。当对方感到安全时，我们才能开始描述行为差异。在这一阶段，我们要注意的是：
a. 不要让对方丈二和尚摸不着头脑，明确自己的谈论目的。
b. 不要得出指责性结论，比如说：“真不敢相信，你竟然在会议上故意取笑我。”“你太没自信了，怪不得没人相信你的观点。”
c. 陈述事实，在向对方描述你的看法时，最好的做法是陈述事实，描述你看到和听到的事件，而不是抛出你自己虚构的情节。
d. 试探性提出你的看法，但要注意不能使用绝对性字眼，你应该把指责意味较重的表达换成对方易于接受的表达，如把“你不是说过·····吗？”换成“我们都同意······”。
③以一个问题结束开场白：我们已经知道，在启动关键冲突讨论时首先要做的是确保安全氛围，在向对方描述你的看法和结束开场白时都需注意。对此，你应当用一句简单的话结束开场白，这个问题即事情的经过到底是怎样的，而不是威胁或愤怒指责。
以这种方式结束开场白等于向对方发出一个真诚的邀请，请他们说出自己对问题的看法，接下来你就可以问题出现的根本原因了，然后帮助对方制造一个愿意解决问题的动机。
如何帮助对方付诸实践
很多人都是因为两个原因不去做事，一个是能力问题，一个是动机问题。所以我们首先要解决他的动机问题，然后再来谈能力的问题。
三种错误方法：依靠个人魅力，这会让对方有一种被利用的感觉；依靠权利，损害人际关系，而且这种行为缺乏持久性；滥用奖赏，用外部奖励的手段来激励员工实现本来应该用内在驱动的激励目标，并不能解决问题。特备的奖励应当留给特别的工作表现，而不是随便用于激励员工本来就应该完成的任务。
应对愤怒情绪
在讨论问题的过程中，对方一直保持沉默或是以暴力应对，然后情绪开始变得失控。这样的人不但表达观点的方式过于极端，而且很容易陷入愤怒狂暴状态。
第一步，确保个人安全：当人们愤怒时，他们很有可能表现出暴力行为。因此，你必须判断交谈氛围有多危险。如果你觉得自己深陷危机，最好是马上转身离开。
第二步，驱散愤怒情绪：如果你面对的情况并不危险，你应当直接讨论对方的情绪问题，而不是先前关注的话题。不要意气用事、不要轻视对方和不要摆谱。
第三步，了解对方的行为模式：为了解如何正确应对对方的强烈情绪，我们应当重新检视自己的行为模式。努力了解更多内情，我们看到的只是对方的行为或行动，至于其它诸如感受、主观臆断和个人观察，我们并不了解。所以，我们必须透过情绪失控这个表象，理解对方的感受，找到最根本原因。
第四步，开始行动：当面讨论对方的行为模式有助于我们冷静地面对对方情绪化问题。了解对方的观点和行为后，我们就可以解决问题了。
如何让对方做出承诺并付诸行动
实际上，关键冲突如何善后简直和如何开始一样重要。做好这一点，为对方遵守承诺奠定基础；做不好这一点，可能前功尽弃，甚至给自己招致一堆新的问题。
用四步法制订完整的计划
要制订完整而清晰的行动计划，避免任何自作主张的看法，你的计划必须包括以下四个关键因素：何人、何事、何时、后续检查。
①何人：你必须在每次安排任务时明确参与者的姓名。在这里，参与者不仅包括行动人，也包括监督人和负责人，列出他们的姓名有利于促进更好地完成任务。
②何事：在描述自己期望的具体行为时，不要想当然地认为对方知道该怎样做。你要询问是否每个人都清楚具体情况，询问是否需要对不确定的内容进行解释。
③何时：时间也是制订计划行动的一个重要的考虑因素，时间有具体的名称和数字，可以精确地进行量化。比如说：“这个报告必须在下周三中午之前交给我。”不要使用下周、尽快、马上等模糊的词。
④后续检查：清晰说明何人何事之后，下一步就很明确了，你必须确定什么时候以什么方式对应当实现的必然结果进行跟踪检查。在任务执行过程中，在选择检查频率和检查类型时，你应当考虑以下三个方面。
风险：该项目或行为结果的风险由多大？
信用：执行者以往的表现如何，其信用记录是否良好？
能力：执行者在这个领域是否有足够的经验？
而检查工作进度由两种最常见的方式，分别是日程法和关键事件法。对例行任务来说，可以用日程法设置检查时间，以便观察进度。对复杂项目来说，你可以采用里程碑法或关键事件法进行跟踪检查。
检查工作的目的是为了了解任务的现状，进展是否顺利，已经完成了哪些工作，还有哪些工作需要对方完成等。因此，你的目的是要帮助对方，为对方提供支持，而不是给对方找茬。
在我们日常生活环境中，面对关键冲突，要想在顺利解决问题并提升你们之间的人际关系却需要非同一般的技巧。《关键对话》提供十分有用的技巧，它重新定义了我们在家庭和工作场所彼此的关联互动，让我们可以把潜在的人际关系危机转化为实现突破的机会！
