很多公司对于组织架构及其职能有很大一部分都处于心照不宣的一个状态，就是很长时间形成了一定的“默契”，默认一个组织就是负责某件事的，默认某件事就是应该按照一定规则流转的。这种默契从好的方面来讲，是高效的表现，但是从另一个方面来看，对新人是不友好的，而且当流转没有问题的时候，似乎皆大欢喜，一旦出现问题，需要确定责任的时候，心照不宣的责任划分就会出大量现扯皮的情况。在组织运营的过程中，我们希望每一个环节都多向上下游环节深入一分，不要固守某个环节的职责，但是这并不代表我们不需要确定每个环节的职责边界。恰恰相反，确定好了职责边界，可以让所有环节更清楚自己的“关注圈和影响圈”，让每个环节更有尺度的深入上下游环节。
那么如何描述组织架构，如何描述组织运营才能讲清楚所谓职责边界和配合？要回答这个问题，首先需要看一下，组织架构支撑的运营活动有几个维度事项有几个维度。运营活动可以是对外的，支撑外部业务的；也可以是内部的，优化类的。因此，一个组织架构需要说清楚在所有运营活动维度上的职责划分和关键活动，才算真正讲清楚了组织架构。以下作为一个实例，
组织架构图
组织架构图是描述组织运作的最重要的一张图，这张图里还是要说清楚整个组织结构及其每个组织相关的职责。
组织结构表述比较容易，但是职责边界如果仅仅是这样讲是比较容易混乱的。比如研发组，看起来就是做研发交付嘛，但是如果仅仅这样来描述职责，就会变得很空洞。
按照运营活动的职责划分
其实职责描述，最重要的是对着工作环节，将工作中涉及到的每个环节的“责任方”，“主要的配合方”讲清楚，做到凡是能找到责任的团队，这才是对职责最清楚的描述。可以看一下如下的图，
这个图里围绕“项目“这一运营活动，从项目规划，到项目争取，到项目实施，最后到售后服务这些环节，将组织机构在这些环节的责任方和配合方都表示了出来，蓝色为责任方，灰色为配合方。再辅以文字，将某个组织在这个环节需要完成的事项以及产出加以描述，就能够清楚的找到所有环节的责任方，也可以从组织维度，找到所有它负责的环节，并保证不会疏漏。
关键运营活动
接下来，对于每个组织，需要规划属于自己的关键运营活动，因为只有通过这些运营活动，才能够去行使组织权利。比如对于市场部，它需要在战略讨论，客户接触，预算争取，投标，验收等这些环节发挥作用，如何发挥呢？就需要规划相关的活动。拿验收来说，市场部如何监控项目是否到了验收期，如何提醒项目组进行验收材料的准备，如何对验收材料进行复核，验收通过后如何知会相关团队。关键活动可以规划如下，
重点事项代入
规划的组织架构，职责，关键活动等到底能否支撑整个组织运营，需要用重点事项代入进行验证。比如年度重点工作中，有一项是争取到XXX项目，这个重点事项代入到组织架构里，其关键的环节是否都包含，每个环节是否都能按照组织架构找到责任人，是否有关键活动支撑。这样就能够充分验证组织架构的设计是否合理了。
