一位经理联系到了我，说一位员工向她提出了离职，商讨如何应对。
关键是做了什么
我先和经理澄清，该员工提出离职的态度是怎么样的。经理回忆到，员工说拿到了一家公司的录用通知(offer)，薪酬有15%的涨幅（因为不是中国，15%的涨幅在当地也是相当可观），然后在问经理的意见。
我宽慰经理说，我们还有机会，因为说明员工还没有下定决心。我分享之前遇到的案例，下定觉醒的员工是直接提出离职，期待尽早加入新公司，根本不会提到新公司的具体名字，更不用说薪酬涨幅的细节。所以关键不是员工说了什么，而是员工做了什么。
也许，现在员工内心的想法是，如果现公司也给与一定幅度的加薪，做生不如做熟，就选择留下来。
员工的行为表明公司还有机会挽留。还可以判断出新公司的录用并不是十全十美，现公司一定也有让他留恋的地方。是否离开现公司一定有让他纠结的因素。我们的下一步就是尽可能的挖掘出来，帮助员工做出理性抉择。
关注团队内部的公平
挽留员工的手段有多种，升职加薪是最直接也是最有效的方式。我向经理了解区域团队的情况。
区域团队有两位同事。提出离职的是员工A, 还有一名员工B。从工作职责，个人表现，和发展潜力，目前员工B都优于员工A。“如果今年有一个晋升名额，你会给谁？”我问经理。“员工B。”经理立刻回答。
这是我关注的第二点。挽留过程，一定要关注对于团队其他成员的影响，也就是团队内部公平性。虽然说涉及员工个人情况的事情一定是保密的，但是没有不透风的墙，所有的事情必须假设是全员了解的。在挽留过程中，有一个后果是所有的经理要避免的。那就是挽留一位员工，走了另一（几）位员工。
假设我们给员工A加薪，就是传达给员工B这样的信息：公司最关注的是队伍稳定性。基于理性人假设，员工B争取个人利益最大化的做法就是：不管现在想不想离开公司，都应该现在立刻马上去寻找新工作，拿到录取通知后向公司争取加薪。
对于经理来说，真是按下葫芦浮起瓢，新问题更严重，因为员工B是优于员工A的，公司更承担不起的是员工B的流失。
下一步
基于上面两点的思考，经理和我达成共识。通过沟通去了解员工真实想法，挽留的手段是强调现公司的发展平台和发展机会，也就是从职业发展的角度吸引员工，尽量避免用加薪的方式。如果员工最终选择离开，就启动招聘。
