一、什么是公司的战略
1、战略和战术的区别在于目标
什么是战略，战略和战术有什么区别？很多时候我们都会这么去想，关键性的，比较大的目标就是战略；比较小的方法性、策略性的叫战术。直到前阵子听到一本书《战略》，算是解开了疑惑。其实并非大目标即战略，战略的关键是通过各种方法，达到下一种平衡的状态。而战术则是实现这种状态的手段。
比如当前对于美国来说，达到他的全球霸主地位是他最佳的目标，他必须要稳定的维持他这个地位并达到平衡，对他来说才是最好的结果。所以这个就是他的关键目标，他的战略就是达到这个目标。至于和中国关系是好是坏，都是手段和方法。他可以在中国地位不佳的时候和你建交，也可以为了打击你瓦解你，和你的朋友建交，所以下一步美国和俄罗斯关系进入新时代是大概率事件。
对于企业来说，再没有比战略、商业模式、战术更重要的，但三者之间很容易被误解混淆，结果导致令人遗憾的决策。毋庸置疑，这三者之间是相互关联的。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动，达到的一种状态；商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值；改变战略选择的代价可能非常高昂，但是企业仍然可以通过相对简便且代价较小的一系列选择来参与竞争，这些就是战术，即企业根据商业模式所做出的其他相应选择。
2、公司战略制定的过程和路径的选择问题
战略注重的是建立或捍卫某一独特的定位，或通过特殊的资源建立起自身的竞争优势。且这种定位和资源必须是一种良性循环，因此商业模式也可以是这些循环的催化剂，且决定了在市场竞争中所采用的战术。这是一项艰巨的任务，尤其是当你不可避免地要面对内部的员工、外部的客户、还有外部的竞争者或互补者、还有供应商，而他们也都在为创造和获取价值相互竞争。这是竞争力的本质所在，制定战略、战术和创新商业模式从来都不是件容易的事。
一般的公司战略制定有这么一些过程，包括：愿景、战略目标、公司战略、业务发展战略、战略实施保障措施，其中前三是公司层面，后两者是业务层面，实施保障重点则是在组织支撑，这五者是组成战略及落地的关键要素。其中愿景是对公司长远发展和未来业务结构有清晰的认识；战略目标是将愿景转化为具体、挑战、可衡量、合理的目标；公司战略是发展战略、核心竞争力战略、企业发展模式；业务战略则把目标分解到具体每一业务模块的战略，具体到市场和财务目标；再通过下一层的拆解到具体的行动计划的制定。即视为完成了公司战略的制定及规划。
而且要公司每一层都明白，自己所属那一层的具体计划，和在发展战略方向上的位置。但是这其中就有两个问题：首先是什么是好的战略，其次围绕战略目标进行业务选择的路径是否最优。则是最大的关键问题。要成为什么关键在做什么，而做什么关键在如何做。
二、什么是好的战略
1、目标抓住了主要矛盾是基础
好的战略首先是在制订的战略目标和路径时，首先找到了主要矛盾。主要矛盾是指在复杂事物的许多矛盾中，处于支配地位、对事物的发展起着决定作用的矛盾。只有认清主要矛盾，才能准确分析大势。至于什么是主要矛盾，可能又会上升到一个哲学问题了，可以看看毛选之类的文章。也有两个很好的判断方式：首先是矛盾的覆盖面广，其次是矛盾的解决从当前的技术手段或思维逻辑难度较大，且长期存在。
2、资源和战略目标之间的关系优化
如果只是确定了战略目标肯定不够，这时对自身资源的判断也非常关键，必须准确估计自己拥有的资源，并且极限思维去考虑。当然这里的资源并非只有自身拥有的资源，可以不断的去撬动其他资源，但这时在设定关键路径时，撬动对应的资源就是阶段性目标也是前提。只有这样才能确定具有可行性的战略目标，制定的目标才是可实现的。
其次这些资源与主要矛盾之间的作用与反作用关系，也是关键，这里的资源既包括各种资源。如果资源对目标时关键反噬的，这些资源要及时放弃，否则抛开主要矛盾分析不清不谈，战略目标自然也会定的不切实际，在实现战略目标的路径选择上也会急功近利。
3、战术路径的选择
确定了战略目标，也确认了有效的资源，包括各类资源。才能找到有效的路径，路径的选择必须基于资源是有效可控的前提下，否则目标也会成为一场空。当然也就找到了实现战略目标成功率最高的战略路径，这个应该不难。
4、战略目标也要好的执行
但是好的战略，也要有好的执行，因为执行本身就是对资源的判断是否准确。有几个关键点必须问明白：你有什么，你要什么，要放弃什么？
5、活下去该不该成为战略
很多公司在创业初期，都会把公司的战略定义为活下去，当然这并没有错。但是必须认清一个问题，活下去当然是公司当前主要矛盾，把他定义为当前阶段目标是可以的，但是肯定不能成为公司的长期战略。所以不能用这句话，去用作自己不做长期战略思考的借口，这两者是阶段的依存关系。
说了那么多虚的，举个历史上的例子。明朝的崇祯皇帝，是个典型的勤奋皇帝，一上台就打压阉党，自身也勤政节俭，但是明朝最终还是在他手里灭亡了，这就是个典型的缺少战略眼光的结果。可以一一对照他犯下的错误：
首先在战略目标的制定上，他上台时候的战略目标就对主要矛盾有了误判，阉人之祸只是其表，内忧外患才是明朝末期的主要矛盾；其次在自身资源和目标之间没有判断，打击阉党之前没有考虑权力真空的填补，破坏了政治平衡，于是不得不高度依赖士人集团，但这与他临死说的“君非亡国之君，臣皆亡国之臣”形成鲜明的对比；再在战术路径的选择上，完全没有先后顺序，发生变化之后，没有及时的调整战略目标，所以当李自成兵临城下的时候，他既没有勇气议和，也没有勇气南迁，利用江南的资源卷土重来；另外在执行上也出了大的问题，减轻财政压力，缓解内外矛盾的事他基本没干过，内部对臣子没有体恤之情，所以才造成了当李自成兵临城下的时候，大臣里几乎完全没有任何他可筹集的军饷，这又与李自成打进北京城后，从大臣家中，从朝廷内部，抄出无数的白银形成鲜明的对比。
或许在崇祯即位之初，他便没有想明白，谁是他的朋友，谁是他的敌人，应该团结谁，斗争谁。更没有反思过这些人的利益是否与明朝的利益吻合。
三、战略目标在不同阶段的体现
上面的例子中也提到，战略目标在不同阶段也应该有不同的体现，企业的核心是产品，根据产品生命周期的不同阶段，关键目标和路径也应该有不同的体现：
1、导入期：
战略目标：扩大市场份额，争取成为领头羊
战略路径：研发和技术改进，提高产品质量
2、成长期
战略目标：争取最大市场份额，坚持到成熟期
战略路径：市场营销，是改变价格形象与质量形象的好时机
3、成熟期
战略目标：巩固市场份额并提高投资报酬率
战略路径：提高效率，降低成本
4、衰退期
战略目标：防御，获取最后的现金流
战略路径：控制成本，以求能维持正的现金流量
三、竞争中的战略
战略还有一项不得不考虑的就是竞争，市场是动态的，没有一项目标是一成不变只在等待你的缓慢进击。所以在竞争中的战略需要注意。
1、业务重塑当趁早
不论什么业务，哪怕是最成功的业务，也迟早会有丧失发展空间的一天。要想长期保持成功，企业就必须定期进行业务重塑，早在一项业务的收入增长S形曲线达到巅峰之前，就未雨绸缪地启动下一轮增长曲线。混沌大学把这种称为第二曲线，事实上伟大的企业都是迈过了至少两到三条以上这样的曲线的结果。这种业务重塑的能力正是牛逼企业区别于一般企业的地方。
但是曲线的表征情况并非只通过财务呈现出来，还有以下三条至关重要的隐性曲线可以关注：
a、竞争基础衰落
即使以一项成功的业务来看，早在其收入达到巅峰之前，它的竞争基础就已经衰落了。无论是在技术积累的角度，还是用户需求的把握的角度，企业的肯定要不断的去强化自身的核心竞争力，否则两种情况发生都会致命。第一是市场的竞争基础已经发生了偏移，如果还是不断的一个维度竞争就得不偿失；其次是竞争力的丧失，如果市场的竞争力早已通过关键技术革新得到大幅提升，自身还停留在以前的成功上也不会有好结果。
b、自身能力变化
关键能力也是核心竞争力，也是好的企业的差异化能力。然而差异化能力也像竞争基础一样，终究会烟消云散，这个是必然事件。因此，下一轮的竞争基础是什么？必须要有预判，而且要有培育能力。但是更为关键的是，在下一场的风暴来临之前，自身现有能力也得在市场上保持，我就经历过不断的调整摘玉米花生的例子，结果前面的竞争优势也丧失，后续的竞争力也没有及时培养起来，造成非常尴尬的局面。
c、人才的变化
关键人什么时候都是主导地位的，如果在现有业务已顺利运转时，企业往往认为运营应当精简再精简，以便压低成本、提升利润。于是，它们裁减人员，减少人才投资，其后果就是把大批有用之才给赶走了。判断一家企业是否有未来，很重要的就是判断人才的流入，比如当前的百度就是典型的例子，一直真正留不住核心人才，不断的流失。所以目前他还看不到未来。
市场竞争瞬息万变，企业能力的差异化优势消失得则更快。要想与时俱进地打造新的差异化能力，很关键的一点就是要及时不断的向管理层注入新鲜血液，通过不断改组保持高层团队的活力。同时还要确保管理团队能够着眼于现在与未来，取得两者之间的平衡。
无论经济冷暖，业务都有遭遇经营危机的可能性，在这些危机没有及时发现，发现又没有及时改正的情况下。等到出了问题再仓促上马过于激进的业务方案，其成功概率就只能微乎其微了。
2、通过商业模式开展竞争
很多公司有一个现象，就是创始人重新上位后，都能迅速的，苹果的乔布斯、携程的梁建章等等这样的例子都是如此。产生这样的原因并非只在于创世的威望与执行落地把控能力，还有在商业模式的深刻理解，能在以下维度去展开竞争：
1、如果仍然是在现有市场高速发展的情况下，可以采用这么两种方式：首先是强化自身的良性循环，通过再次深度强化自身优势，并强化良性循环；其次是削弱竞争对手的良性循环。
2、如果是在现有市场已经发生变化，需要重塑的情况下，也不能一下丢了西瓜去抓芝麻，而是可以变竞争为互补。与竞争对手及市场共存的方式去竞争，同时去寻找第二曲线。
