如今中国的互联网，也已经过了10年前的混乱的局面，虽然在某些垂直领域仍然还有创新的炮火和枪声，但比起数年前已经算是波澜不惊了。很多过了创业期的互联网公司，或者传统IT企业，就像是打下江山的王朝，到了建设期，和守城期。俗话说，创业容易守业难，这些互联网公司在守业期也一定遇到了大小不一的阵痛，机构运行效率低，组织结构不能适应业务变化，人员臃肿能力逐渐被时代淘汰，技术跟不上潮流，创新变得越来越困难，等等。有些公司有能力扛过这些阵痛，摸索出另外一条路径又进入到了增长期，有些公司则在阵痛中一蹶不振。。。
如何减少或消除阵痛，企业应该重视的是什么？想一想数年前，也许企业还为了能不能发出下个月员工的工资而发愁，那个时候万众一心，就为了完成业绩和目标。而现在当企业薪资已经在业界算得上中上，福利也好得一塌糊涂的时候，员工反而更加倦怠，找不到目标，“大企业病”就此滋生。为什么呢？到了阵痛期的企业，首先应当明白，找到一个像邓大人一样的领袖是多么重要，其次应该看到的是邓大人改革开放，南海渔村中画了一个圈是多么的睿智和有远见。这些在笔者看来都是在守业过程中管理上的改变和创新，才带来改革开放30年的辉煌。
从不管三七二十一不择手段的先活下去，到在制度，规则下活得更好；从重视个或小团队冲锋陷阵，攻克敌阵的特种兵，到集团化，规模化依靠组织发挥力量的正规军。企业如果不能从前者的格局和思维模式中转变到后者，尤其是管理层，那么窘境将会持续，甚至会加剧。如何转变，唯“重视管理”四字而已。
管理有时太过模糊，不够具象，说明白了一点，应该是重视管理在组织业务中发挥的作用。管理有点像是精神食粮，在吃不饱饭的时候，大家都会忽视；但是在物质生活有了提高以后，或者进入到马斯洛需求层次的上层时，精神食粮就会变得越来越重要，满足精神的驱动也会逐渐超过满足生理的驱动。而一个企业，要想在守业的时候仍然保持着对创新的渴望，对效率的渴求，保持前进的动力，除了寻求更多外在的价值之外，就是要向管理要成效，让管理在内部发挥更大的作用，以此来驱动公司继续成长。
在工作中领悟管理学大师彼得.德鲁克的书《卓有成效的管理者》，一开始觉得书里写的逻辑和内容虽然正确，但是线条模糊混乱不清：我能贡献什么（注重管理的价值），掌握自己的时间，用人所长，要事优先，有效决策，这些观点看似不在一个维度，也没有必然的联系，但是在实际的管理工作中去体会，发现如果从管理的视角来看，这些漫无目的的观点突然变得线条无比清晰，原来才发现，原来大师是站在了一个更高远更专业的维度进行了讲解，以前无法理解，只是层次还不够而已。
因此，笔者打算遵循前人无与伦比的逻辑，用半拆书半结合实践的方式来讲一讲在守业过程中应当重视的活动“管理”。
