写在前面的话：真是抱歉，最近刚接手一个园区弱电工程项目，忙着投标、做开工准备、深化设计、成本预算和采购申请的事宜，一段时间都没有更新了。但是，看着一段时间没有更新后，还是在增加关注者，我想是不是我自己一个字一个字码的文字应该对很多小朋友还是有帮助的，于是决定不管多忙，还是要坚持更新......
好了，不说远了，进入今天的主题。最近，很多工作一段时间（半年到一年）的小朋友问我，不知道自己是否适合做项目经理，迷茫是否应该在这条道路上走下去......那我们今天就来聊一聊，到底什么样的人适合做项目经理。
曾经，本人也一度陷入困惑，不知道自己是否适合做项目经理，是否有能力做好这个事情，直到我看到了肖扬老师的《微权力下的项目管理》，经过回顾自己平常做事的风格，处理项目问题的思路，觉得自己非常匹配，于是认定自己特别适合这个岗位，也一直以这几点作为自己管理项目的基本原则，今天就结合肖扬老师提到的其中几点以及自己项目管理过程中总结的分享给大家，大家可以参照去评估一下自己，希望可以帮助到大家。
责任心这点，我相信大家都不陌生，无论你在任何岗位，你必须具备责任心，不划水，主动去琢磨，才能把事情做好，责任心是做好一切工作的基本前提。一般老板都喜欢有责任心的员工，因为事情交给这样的员工，心里踏实，省心。
作为项目经理，你更要有责任心。作为项目的负责人，你必须是最关心这个项目的人，你是确保你所负责的项目所有事宜正常进行，扫除一切障碍的第一责任人。
不管是工程建设项目、软件项目亦或是产品开发项目，他都有不同的阶段，涉及到不同的专业，包含不同的项目成员，虽说在项目一开始，项目经理便会明确好团队成员各自的职责范围，会制定工作计划，但做过项目管理的朋友都会知道，各团队成员往往都只会关心自己的那部分，但凡涉及到项目的其他阶段、专业、成员之间需要配合、交接时，如果项目经理还认为大家会有人主动跳出来，主动去协调和衔接，像流水线那样理想自然衔接，而选择听之任之，那项目经理就大错特错了。
举例：之前遇到过一个项目经理，习惯性地使用思维导图安排工作，清晰明了列出张三、李四的工作职责，负责的事宜，把思维导图发布，然后就等待各团队去执行，结果在计划快要到期去跟踪进度的时候，因为某些项目没有完成，两个模块负责的成员就开始互掐了，认为都是对方的问题......长久下来之后，可能团队成员都会对这种风格的项目经理产生质疑，以至于在项目经理组建团队的时候，不会有人愿意配合。
所以，作为项目经理一定要记住，自己是将整个项目串起来的那根绳子，我们必须高度责任心，保持敏感，去琢磨如何扫除项目一切障碍，推动项目顺利进行。否则，一切都是被动的。
所以 ，项目经理必须有高度的责任心，没有高度的责任心，做不好项目经理
项目管理是典型的目标管理模式，项目一定要聚焦于某一个或者多个可以看得见的目标。项目经理，必须对目标非常敏感，非常执着，从一开始就是带着团队朝着明确的目标去干的。
所以，在项目一开始，项目经理必须充分了解清楚项目的背景情况，分析项目的特点，分析合同，同公司领导确认项目的目标及处理问题的方向和基调。最怕的就是项目经理自己都搞不清楚目标和原则是什么，那这个项目，一开始就奠定了失败的基因。
项目经理不仅要很清楚项目的目标是什么，还要能对项目目标进行分解，能分解成团队成员各自能干的活。不单止自己要清楚目标是什么，还要让团队成员清楚各自的目标是什么，各成员完成各自的目标之后，在项目经理这里进行整合，才能形成合力，项目才能产生真正的执行力，项目经理必须是一个很擅长目标管理的人。
敲黑板：作为项目经理，在一开始就要确定好项目目标，实现项目目标了，我们的项目就是成功的。如果目标搞不清楚的话，你项目的跟进、如何衡量好坏这些，基本无从谈起。
项目经理一定要学会项目目标分解，对目标进行拆解，细化，变成可控、可执行，这样项目团队才能形成合力，一起为实现目标努力，项目才可能成功
所以，项目经理必须是一个很擅长目标管理的人。
项目中90%以上的工作都是沟通，项目经理必须要沟通好，据了解，很多项目没做好的原因，都是因为沟通不好。
这里谈及的沟通不好，是在项目这个特定环境中的沟通不好，因为大家的立场不一样，人家不愿意跟你沟通或者跟你沟通了几次之后发现你还是不明白，就懒得跟你沟通了。在这种情况下，项目经理最重要的一个工作就是要促进沟通，把一群本来沟通不好的人，在项目环境下，由沟通不好变成沟通好，项目经理的沟通能力得比所有人都好。
“知己知彼，百战不殆”，我们发现，很多时候沟通不好，都是因为“本位主义”，那双方肯定没有办法达成共识。但凡一次很好的沟通，至少得有一个人能站在对方的角度思考问题，沟通才能实现。那对于项目经理来说，要求就更高了，项目中涉及多方，那就要求项目经理能够站在多方的角度思考问题。
案例：在xxx存储系统监控开发过程中，监控开发工程师需要存储系统开发工程师的支持，项目一开始就说明了这个问题，双方也达成了一致，互相配合没有问题。突然有一天，在大老板、运营团队、销售团队都在的群里面，两个人开始“撕逼”起来，一会监控开发leader也加入到了这次撕逼中，影响及其不好。
见到这种情况，项目经理得立刻跳出来，化解这场矛盾。作为项目经理的本人，分别找存储开发工程师、监控开发工程师及监控开发leader详细了解情况，原来是两位开发工程师私下进行了多次的沟通对接，但是没有达到目的。
存储开发工程师认为：我都说了这么多次了，你每次都重复问，就这么一点点东西，还没有搞懂吗，太浪费我时间了，加上本身工作压力比较大，就炸了。监控开发工程师认为：你说的那些，还是没有回复我的问题，我得某些点还是不明白，我没办法开始干活，那我必须要问清楚啊（感觉自己很委屈）。监理开发leader跟监控开发了解情况后，觉得没问题，那肯定是存储开发的问题，于是就开始在群里发言理论起来。
了解清楚这些情况后，项目经理给出解决方案：
1. 请监控leader把需求一条一条写出来，哪些还不太明白也列出来，邮件发出来，并抄送项目经理等相关团队成员
2. 请存储开发一条一条书面回复；
3.若还未沟通清楚，由项目经理组织会议，一条一条核对清楚，面对面沟通（这里是跨地域的团队，不方便直接把当事人拉一起当面沟通）
最终，通过这样的了解清楚情况，换位思考各自的问题点，促成了这次沟通，并解决了问题。
项目是矛盾的载体，如果没有人协调，这帮人不可能会很好的沟通，项目经理出现的那一刻起，你就是为了很好地帮助他们沟通和协调而诞生的。
所以，项目经理最好是一个可以很好换位思考的人，这样才能很好地促进大家的沟通。
个人非常喜欢肖扬老师发明的这个“仆人式”的叫法。
我有个同学看了我前面写的几篇文章，他自己本身是职能经理，说项目管理这个是人就能干。我当时说，你这混迹职场这么多年，肯定没问题啦，但是后来仔细想想，作为职能经理，下面的人直接汇报给你，你安排的事情谁不去做，你就直接绩效评价低、扣工资就行，这个当然easy啦。
项目经理，听着是经理，但是一般情况下团队成员都不是直接汇报自己的，而只是因为这个项目而聚集到一起，你如果真的把自己当经理、当领导，那恐怕就寸步难行了。
虽然项目经理需要站在领导的角度思考问题，但是我们的姿态一定要放低，理论上在项目中都是比我们更牛的专家。项目经理一上来，要放低姿态，要低调，把我们的项目团队成员捧上去，让他们觉得自己才是专家（我国文化观念一直都是能者多劳），必须显得人家很厉害，这样的话，人家干活才干的开心，才能很好地干活。如果你认为自己比较牛，那完了，活都是你自己干了。
项目经理需要弱化自己的专业性，突出成员的专业性，把我们自己定位为服务大家的，服务各位专家成员的，让各位在项目中都发挥出优势，都显示出自己的功劳，才产生了项目经理这样一个职位。
项目经理一定要放低姿态，不要觉得这个没有地位，有机会去服务大家，本身已经是一个很大的授权了。你看领导往往都是服务别人的。
所以，项目经理一定要放低姿态，为团队成员服务，为人民服务。
在互联网这样的企业中，研发项目中，开发、测试等技术人员一个个都是刚直boy，想说什么就说什么，不一定会考虑到别人的感受，而且作为研发项目经理就是要作为一个沟通协调，帮助大家解决问题，稍夸张一点可以说是奶爸奶妈的角色存在，他们什么都会让你来做，推给你，尤其是刚入职场的小朋友们，可能随时被他们怼，被投诉。
过去一年带的两个小朋友，他们就很困惑，也很无奈，跟我诉苦。我给他们说，这是做项目经理必经之路，这样可以锻炼强大的内心，别人说的对，虽然方式不是很友好，但是我听取，改进；你说的不对，我就随便你念叨了，反正我尽全力做好工作就行。我们所有的事情，都做到对事不对人，一切无愧于心即可。
在商汤的一年多，一开始也会被开发怼，说的超级过分的“真不知道要你们PM干什么”，但是我不去争执要我们PM干什么，我会去了解他们为何说这样的话，是因为什么问题。了解清楚问题之后，给出解决方案，推动问题的解决。过后，这些可爱的开发们又会来跟你道歉，经过一段时间的磨合，他们发现你是真的想做事情，想把事情做好，就自然都开始配合你了，而且慢慢地建立起了信任，形成了默契。这个时候，你做项目经理，推动事情就会变得容易很多。
所以，在被怼的时候，千万不要马上上火，要用强大的内心去包容，冷静地去发现问题是什么，从而解决问题，解决矛盾。
“大局观”对于项目经理来说是必须的，也是很难修炼的。
因为任何项目，从他产生开始，就承载着各种矛盾、冲突和挑战，这个时候，项目经理必须具备大局观，站在更高的角度思考问题，去建立项目的平衡，化解干戈、达成共识。
项目经理要建立大局观，首先必须要了解企业内各种不同部门的运转机制，才知道他们之间的关系，才能把企业看成一个有机的整体，才能站在一个足够高的位置上去看待企业中发生的任何的一件小事。
站在企业总经理或者大局的角度思考问题，是站在总经理的角度去思考我们自己的这些事，而不是站在员工的角度去思考总经理的事（很狭隘地去指责总经理的那些事，对或不对）。虽然我们干的是一件小事，但我们能站在最高领导的角度，站在整个公司的角度再去回过头来去看我们自己的这点小事，可能觉得自己之前受的委屈，都不是委屈了。
我们干任何事情，都时刻从公司的利益出发，以把事情做好为目标，那一切问题都会迎刃而解，一切问题就都不是问题了。
写在最后：项目经理不好做，但是我们坚信，只要热爱，只要坚持初心，不断学习和总结，不断深耕，就一定可以成为优秀的项目经理，成为解决问题的专家。
