组织的发展离不开人的贡献，而人的发展与组织所提供的支撑是息息相关的。本章所讨论的是“如何发挥人的长处”，也是全书相对其他章节，所花篇幅最多的章节。其原因在于，管理者大部分的工作精力在与人打交道，处理人与人之间的关系，正如本章结尾所说“管理者的任务就是要让个人的才智、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织整体效益得到成倍的增长”。面对人的复杂性、多样性，管理者如何使人的才能得到充分发挥，与组织的发展相辅相成，是需要研究的一项重要课题。
一、人的“个性”和“共性”
解析群体心理学的经典书籍《乌合之众》中提到，“个性”与“共性”是人身上最显著的两个要素，在群体之中，我们找到认同，找到交流的满足和快乐，退回到个体，我们发现自己真正的需求和爱好。员工的“个性”和“共性”是管理者和组织在对员工进行管理时必须要认识到的。
1、 员工的“个性”。在日常工作中，组织内的每一位员工都有自己的性格和气质，呈现出千差万别的个性。例如，有的人观察事物细致，有的人则粗心大意；有的人喜欢就事论事，有的人则能举一反三；有的人认识事物比较肤浅，有的人则比较深刻；有的脾气暴躁，性格刚强，有的脾气温顺，性格柔和；有的性格外向，活泼开朗，有的性格内向，不善言谈；有的善于从事管理工作，有的热衷于技术研究，等等。
“个性”属性是我们在面试选人时都要考虑的问题，员工“个性”能否与员工胜任的岗位发挥相得益彰，是员工能否在组织中将自己的“优势”很好发挥出来的基础。我在面试时候经常会观察应聘者的外貌、谈吐、神态以及对以往工作经历处理问题的方式和总结问题的角度，这些正是“冰山模型理论”水下的“角色定位”、“特质”、“动机”等个性特征的隐形素质，它驱动着一个人的行为表现，对个人素质的提升以及组织未来的发展更为深远。如果用人部门在选择录用人的时候过分强调学历、专业、工作经历的匹配度，而忽视个性与岗位、组织环境的融合发展，结果就会出现人才与组织的“水土不服”，在不合适的岗位和组织环境中，员工“个性优势”变成了“个性劣势”，互相阻碍其发挥和发展。
2、员工的“共性”。员工的“共性”是相对于“个性”而言，一旦组织存在，独立的个体集合不再是简单的聚集而已，那种形式顶多算是“团伙”，组织的形式是内部分工井然有序，共同完成同一目标的“团队”。“共性”即是组织为了达成某一共同目标所遵循的制度或原则，也可以认为是在某个共同愿景的基础上形成的群体凝聚力。员工的“共性”可以理解为为追求同一组织或团队目标所达成的一致行为意识、行为标准，也可以理解为团队的荣辱感，组织文化。良好的组织文化和组织环境，有利于为员工创造良性“共性”发展氛围，促进其发挥个人优势。相反，不良的组织文化和组织环境，会滋生不好的组织氛围，抑制个人优势的发挥，阻碍组织的健康发展。
这也是德鲁克在书中提到的”一位年轻人在某一组织也许颇有贡献，而换到另一个组织后，说不定完全不行了”。“共性”影响着“个性”的发挥，促进或者抑制个人优势在组织中的发挥作用。
二、 怎样利用“个性”和“共性”的关系识人和用人
在现代企业制度下，既有组织的发展目标和员工个人职业追求相协调统一的问题，又有个性与共性冲突的存在。员工所表现出来的这些个性中，有的有利于团队的管理和创新，有利于团队协作和合力的形成。然而，有些个性鲜明的员工，在工作中表现出诸如行为偏激，喜欢走极端；性格怪癖、固执或过于循规蹈矩；不愿意与人合作，经常忽略团队其他员工的存在，工作过于自我；工作情绪忽冷忽热，甚至大起大落，等等，这些个性却破坏着团队的凝聚力。员工在职场中也需相互协作，彼此配合。员工在不同的岗位上，应该考虑企业的整体利益，充分发挥自己于组织、于环境协调优异的个性，而不是一味地彰显自我，表现自我。
如何在共同统一的团队目标下，更好地引导个性、尊重个性，更好地弘扬个性，发挥个性，把团队中员工的个性融入到共性之中来，从本章中得到以下几点启发：
1、 组织设置充分考虑人性化和个性化需求：
从组织的最小单位“岗位”而言，在设置功能和职责划分的时候就需要充分考虑就职该岗位人员的“个性化”需求。如，有些岗位职能设置过窄、过于单一、机械，对于个人来说，就相当于知识工作者中的“流水线”作业，毫无创造和发展机会，久而久之，寻求个人职业更高发展的员工在熟练操作之后必要会跳槽或转岗其他岗位，使此岗位变成了一个“跳板”岗位，公司人力资源需要对此岗位不定期投入招聘、培训成本。另一种极端情况就是岗位设置过泛，恨不得招聘到一位样样精通的“万金油”全才，也许需要同时满足该岗要求是，两种甚至几种职业发展路径的人才能得以胜任的，从而使得该岗位招聘的周期无限拉长，或者招聘到位的人都无法胜任该岗位，浪费了公司的人力资源成本。
德鲁克在书中提到的“理想”的职位设置是，“职位要求严格，是对具有才干的人的挑战，同时职位涵盖很广，人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果”。符合常人胜任的前提，加之职位内容及要求”松弛有度“，是个人与组织稳定发展的基础。在日常的人事管理工作中，诸如此类问题有遇到过，如何有效诊断，结合公司发展的实际情况，与相关业务管理者充分沟通，给出切实可行的职能工作划分和岗位设计方案，是我们应该思考和解决的。
2、 辩证的看待人的“优势”和“劣势”，在特定的环境中用人之长：
“你要雇佣一个人的收，就得雇佣他整个的人”，一个人不可能只有长处，他必然也有短处。我们在用人和安排工作之时，需要充分考虑他的长处能得到发挥，个性的弱点不影响其工作成就，甚至将“劣势”变为“优势”。比如，“脾气急躁，性格刚强”对于产品和技术研发类岗位而言是“劣势”，但对于市场项目管理和对外的BD岗位而言，可能会变成“优势”。抑或一个专业岗位的领导人有很强的业务统筹和管理能力，但对于细节把控欠缺，这并不会影响他在岗位价值的发挥，因为这个领导人岗位之下完全可以配备一位追求细节把控且执行力能力强的下属，得以确保部门工作的稳步开展。
3、 用人着眼于“亮点”与“机会”：
“用人应该着眼于机会，而非着眼于问题，这样做不但能开创一个有效的组织，也能够激发热情和忠诚”。基于这样的用人角度，让我对日常员工的测评工具设计有一种启发性思考，目前公司启动的全员绩效考核机制，旨于建立监测和推动各部门各岗位的规范作业及目标实现，同时建立员工个人能力绩效评估“数据库”，用于人才晋升发展的依据。我们不妨试水在更富创造性的部门和岗位中先建立，通过对日常工作中分析出影响岗位创造价值的绩效驱动因素，作为考核指标，这类指标更适应岗位或者业务未来发展的需求，而不是对过去事件结果的评价，同时建立嘉奖表彰“先进、创新”工作者的奖励机制，营造一种组织绩效向正面看齐的氛围，也许会有不一样的效果。
正如此次的读书会，各组的笔记不仅能按时提交，更在对书本认真解读和高质量内容的输出、甚至笔记输出形式的创新上建立了更高的读书“标准”，并不是因为我们读书会“积分规则”会对成员的经济得失有多大影响，而是一群爱读书的“榜样”们在群里发挥了“亮点”作用，无形之中让大家自发地向他们制定的“更高标准”看齐，从而形成了积极向上的读书氛围。
“亮点”与“机会”让人和组织将精力都放在了企业发展的机会上，这种正向着眼于亮点和机会的方式作用于“企业文化”价值上，便营造了一种积极向上的人文氛围，形成人与人之间的一种默契的共赢意识，打造了团队的感召力，让员工在舒心、和谐的环境下工作，消除不必要的工作界限，培养了员工的整体合作协作精神与共同创造企业发展价值的能力。
关于人的管理和价值的发挥，充分体现了管理的科学性和艺术性，正如德鲁克所说，管理是一门“博雅的艺术”，如何通过管理引导人、塑造人，用人性、自然、和谐的方式去消除员工工作中的惰性和焦虑，通过艺术的管理手段消除和解放员工的工作压力和矛盾，化解员工与组织的矛盾隔阂，积极引导员工个性健康发展，使“个性”和“共性”相和谐、相融洽，是我在职业发展道路上必须要不断学习和实践的工作内容。希望在今后的工作中我能通过不断的学习和实践为公司的发展贡献出我的价值！
张乐
2020年5月23日
