作为项目经理，大家应该都清楚组织结构的类型包括职能型、项目型及位于这两者之间的各种矩阵型结构。不同的组织结构影响资源的可用性和项目的执行方式。在一个弱矩阵型组织中，项目经理通常只是一个联络员或协调员的角色，不能亲自制定或推行决策。
不能决策，自然就不能充分体现价值。怎么办？
作为项目经理，改变组织结构怕是不现实的，但是，能否以弱矩阵项目经理之力，行强矩阵项目经理之事呢？能的。具体怎么做？两个字，借力。
首先，向外借老板之力，让老板替你“打工”。
把老板作为资源，说服老板支持咱自己的决策，让老板作为项目的名义负责人，发起项目。以邮件的形式做项目信息沟通，监控进度。老板永远是邮件的主抄送人，适时的请老板在邮件里发言，支持项目实施。
具体如何操作呢？举两个例子。
第一个例子：
我们公司有一个USB虹膜模组，一直定位成供客户做功能验证的demo，未考虑过产品化。一个项目契机，我参考其它产品的设计，想到了一个可以让这个虹膜模组向产品化迈进一大步的方案，建言老板实施。老板觉得方案不错，来了句：“可以试试”。
带着老板的口谕与硬件部总监简单沟通了实施方案，觉得可行。一封正式邮件给到硬件部总监，请其安排实施，再让老板给指示一下，老板一封确认邮件，这个事情就启动了。
事实证明，我在这个虹膜模组产品化上的决（tui）策（dong）是正确的。后来又推动了一次升级，完成产品化。后续刚好有一个项目需要批量采购这个虹膜模组，因为前期的产品化积累，为顺利实施这个项目并最终拿到订单奠定了基础。作为项目经理，自己的价值自然得到了公司的肯定。
第二个例子：
我们公司有虹膜应用云服务，我希望通过实际的项目积累云服务类项目的实施经验。另外，也希望因为自己的推动形成公司的过程资产，为以后实施类似的项目奠定基础，体现出自己的价值。因此，一直希望推动公司开发一整套虹膜移动终端与云服务器交互的APP，实现基于虹膜移动终端做虹膜数据采集、认证功能。
因为实施其它项目的契机，需要用到云服务，于是借机跟老板提出开发一整套虹膜移动终端与云服务器交互的App，但是直接被否掉了。因为公司实施虹膜应用云服务项目的模式是，将云服务器API接口和虹膜移动终端的基础SDK交付给客户，由客户自行完成虹膜应用软件开发。
在积累经验、体现自身价值的需求的驱动下，在合适的契机，我又尝试了几次，终于有一次老板被说动了，来了句：“也行，那你做一个吧”。
有了这句话，紧接着我就发了一封邮件，指定一个产品经理，讲明开发APP的目标，让产品经理定义产品，设计原型。邮件同时发给老板，请老板做指示。老板回复邮件，让产品经理支持做一下，OK，事情启动。
让老板替你“打工”就是这样简单，在老板的支持下，自己的决策得以实施，形成的一个个过程资产，就是自己的价值所在。敢于决策的项目经理，就像亮剑里的李云龙一样，老板用起来也会很顺手。
当然，这种借力的方法，有一个愿意授权、愿意成全下属的好领导很重要。
其次，向内借个人影响力，让协作者愿意合作。
影响力可以来自专业力和亲和力。
如何打磨专业力呢？多维度学习行业知识，形成自己的专业力，让协作者信服，从而愿意合作。以我从事的虹膜识别行业为例，对虹膜成像系统的清晰理解，对软件开发关键活动的清晰认识，让自己比开发更懂成像系统，比图像工程师更懂软件，从而形成自己的专业力。
如何打磨亲和力呢？通过一些日常的“礼尚往来”，传递自己的亲和力，与协作者建立互助关系，为合作增加助力。我的一些做法是，在没有项目经费的情况下，帮忙安卓工程师们买点他们开发经常使用的安卓线、TypeC线等耗材，帮忙买个百度网盘的超级VIP账号，帮忙处理一些项目上产生的报销等。这些看似没什么的行为，效果还不错，为合作增加了助力。
借力，就是我“以弱行强”的方法，你还有什么更好的方法呢？欢迎你留言分享，一起过过招吧。
