花“大价钱”请人，用“小格局”待人，实在是得不偿失。这一现象在家族企业中十分常见。

通常是老板和老板坚实拥护者，会觉得在公司需要转型变革时，采用引进高级人才的办法，解决公司正在纠结的问题，未来发展的隐忧。

高级人才包括：高管、专业人才等。

往往是老板“强迫”人力资源部门按照自己的意愿找来人才，老板认为是公司发展需要的人才，可是具体用人系统和带兵之人，却是另一番景象：

此人这么高的价钱请来，我要“测试测试”他。

看起来似乎天经地义，实际上带兵之人的心理已经发生变化，就是认为公司找来的人才真的是人才吗？这样的心理，必然导致带兵者找人才缺点的行为。

所谓的“小格局”讲的就是这种现象。

说“小格局”是好听的，实际上出现了“小心眼”、“小心态”现象：我不是尊重请来的人才，或者不是足够尊重和相信请来的人才。

尽管我不反对对人才有个“考验期”，但即使是有一个“考验期”，也是在尊重和信任的前提下进行。

如果一开始用上下打量的眼光，用自己长期积累的经验和标准去测量人才，没有几个会幸免不被指责或很快被淘汰。

我称这样的用人思维是“否决式”用人思维。

这种思考模式，很容易导致人才被“用死”。

找几个毛病很容易，何况存在标准的不同，“莫须有”也许不小心都会存在。

如此，老板费尽心思的“大价钱”找人、用人，却得不到自己的高管（包括家族合伙人）或子系统负责人的充分认知，用“否决式”用人思维去看人，就出现了“小格局”、“小心眼”、“小心态”，公司发展所需要的人才，恐怕一时半会不会到公司来，即使来了，也难以沉淀。 我主张“特质化”用人，也可以叫“发现式”用人。

前面提到的“否决式”用人，是找人才缺点、不足；

而“发现式”用人则大不同，它是发现人才特长、优势，看这些特长、优势是不是和公司发展要求匹配，只要匹配或基本匹配，就会大胆尝试任用。

前者容易将人才“用死”，后者则能“用活”人才，用好人才。

做到“发现式”用人，是需要修炼的。“发现式”用人是一种“大格局”、“大心态”，容易从一开始就会尊重人才、信任人才。

不会拿着自己既有的标准去测量人才，而是与人才充分互动，虚心交流、学习，这一过程不仅是让人才了解公司，而且让人才看到自己的惜才、恋才、用才的心态。

不是简单的“安排”工作，而是通过互动、探讨，达成如何改变公司现状。

即使是一个方面、一个小系统的改变，都不是“命令式”的工作下达，而是工作交流之后的共识行动和责任担当。

因为这样做了，才能体现出带兵之人的心胸与格局。 只是高管的“否决式”用人思维还不够可怕，更可怕的是老板与合伙人的“否决式”用人思维，这样，就会变成公司发展的用人“陷阱”，连“大价钱”请人的动机都不会存在了。