关于读书，我之前一直追求量，比如一周一本，但后来发现，其实并没有记住多少，实际能用上的可能更少。
经过反思，及时调整方向，决定将书中内容萃取提炼出来，对书的框架进行整合重组，就文字描述进行工具化（清单、表格、流程步骤…）以求知识的活学活用，即看即用。这会是与一般拆书不同之处。望能有所帮助启发为盼。
本次转化的书籍为《建立卓越的绩效模式》Competence at Work，美国军方采用最广的才能评鉴法。
“才能要素”最早由美国管理心理学大师麦克利兰提出并推广，指的是区分优秀表现者与一般表现者的区分才能，这种才能被证实具有跨时间的稳定性。也常被称为“胜任力模型”“能力素质模型”等等，它与“任职资格”存在本质的不同，但有不少组织会混为一谈。
本书侧重在如何定位“才能要素”，并且将其用于人才发展选用育各个方面。
--------才能模型开发全流程--------
才能研究的理念是：我们从超级明星身上学到的东西最多；故要从“超级明星”身上挖掘出不同于常人的“才能要素”，其确认及应用流程如下：
1）绩效标准：根据什么来判断组织所需人才？
可从这五个方面明确：
•具体产出物
•KPI
•模范人物（较标）
•真实模拟评分
•各干系人评分
真正的优秀员工是在具体效标上表现杰出，而且让老板觉得前途看好，同时收到同事、部署与顾客的欢迎与尊重
2）效标样本：研究的对象
•分为绩优组与一般组
•样本至少20个对象，12名杰出表现者与8名一般表现者
3）搜集资料：核心关键的一步，可采用以下方法
* 基于BEI行为事例访谈（最主要的方式，具体介绍后文详述）
* 专家；
* 360度评估；
* 专家系统资料库：专家就能力重要性及使用频率进行评估
* 观察
为什么要用BEI，而不问知识？因为知识只能探知一个人现在能力所及的范围，而无法预知未来可能涉入的状况
4）分析能力：对收集的资料进行分析，生成“才能要素”
•个人需完成工作要求；
•胜任者的“才能模式”
•各不同岗位的“才能模式”
分析资料时，需要一并考虑：
*该能力区分杰出与一般表现者的程度有多高
*如果员工不具备该项能力，则任务失败的机率有多大
*要求新进员工具备该项特质是否合理
*该项能力是否由培养、学习而获得
5）验证有效：验证“才能要素”是否能预测未来良好绩效，有以下几种验证方式
•分析能力模型结果是否可预测第二个样本（同时效度复核）；
•第二样本中杰出表现者应该在测验与评分中获得更高分数（同时建构效度验证）
•用能力模型来甄选与训练的人员未来是否表现的更好（最有力的预测效度）
6）模型应用：如何使用模型？可从以下几个方面应用
•人才甄选
•绩效管理
•接班人计划
•发展与生涯规划
•人才培养
--------行为事例访谈法核心--------
这个过程中，最为关键的是采用“行为事例访谈法（BEI）”即我们在面试中常用的方法，来发觉受访者所陈述的工作内容，找出其背后真正的能力与动机。整理统计出“才能要素”
以下将介绍BEI使用中的要点：
1）理念：如果仅是经由一个人所想及说出相关的动机及技能，就认定对方具有这方面的能力，其实是不可信的。
只有透过了解他们确实经历及面对的需要重要事件，才能令人信服。
2）目标：透过受访者说明，获知一个人如何从事他的工作内涵，尽可能详细的行为描述。
访谈者的提问有两种作用，一是营造良好氛围 ，二是引导被访者提供类似短篇故事形态的重要事例，这样完整的故事，需要描述他们在真实状况下的行为、想法和反应
3）应避免提出的问题：
* 事实的发现者：如成绩多少分，管理过多少人？这类问题没有透露成绩好与不好的原因，有什么具体作为、什么鼓舞了他们的表现及表现的如何
* 心理治疗师：如你的感觉是？这类问题容易忽略动机与能力技术
* 理论大师：如为什么你…? 理论不代表行动和能力，需要询问受访者一些实际特定案例
* 算命师傅：如未来Xx你会怎么做？容易让受访者说出访问者想听的想法超级推销员：如难道你不认为XXX是个好办法吗？ 此类引导式的问题，获得的是访问者的想法和做法，非被访者能够或者会产生的行为
4）访谈前准备：
（1）了解受访者的基本信息（不事先知道其绩效优秀与否，避免先入为主）
（2）安静的空间及充足的时间（1.5-2小时）
（3）录音（征得同意）
（4）对访谈的步骤及内容清楚了解
5）访谈步骤：
（1）自我介绍与解释：
•介绍自己
•说明为什么选择他以及访谈后的资讯会被如何使用
•强调保密性与安全性
•录音征得同意
•对受访者表现真诚的兴趣
•5-10分钟
（2）受访者工作职责：
•工作中的重点任务内容
•对于不理解的地方如专业术语，要探究请教，让受访者感受更好
•10-15分钟
（3）行为事例描述：
•4-6个重要事件的完整故事，2-3个成功及2-3个挫折的经验
•STAR模式
•复杂事件挑选其中重点
•提问简明扼要关注已发生事件
•探索行为背后的思考
•激励鼓励受访者
•可适当示范经历，但避免引导
（4）工作所需特质：
•以实际事例说明工作所需特质，而非直接说需要何特质
•探寻在压力情况下有无此特质的差异
（5）归纳与结论：
•任务职责的介绍说明
•行为事件，用受访者用语来记录
•受访者工作特质，亦为其用语
•其他各种观察，印象、意见、暂时性的结论
-------常见岗位才能要素模型--------
书中根据全球样本研究结果，梳理了常见的几种岗位才能要素模型，供参考使用：
-------才能要素模型的应用---------
一，人才甄选：
什么时候甄选？
有不少人才甄选的方法，其效度（真能测到想测的目标，即有效程度）不尽相同，列表如下：
补充说明：多任务的评估中心，效度高，能有效预测未来岗位胜任能力，但价格高昂且耗时耗力，常用于个别高层级领导者的选拔
通过BEI面试后，可就各位候选人在各个才能要素维度上加权平均数，所谓判断标准之一：
二，绩效薪酬：
根据才能要素模型及其行为描述，收集员工相应的行为事例（证据），作为评估的依据：
同时，从员工能力发展的角度，进行绩效面谈可参考以下问题清单：
* 员工绩效面谈应解答以下内容：
* 我在职期间完成那些工作？
* 我的工作表现为何？
* 我的优缺点为何？
* 我与同事之间在绩效和能力方面来比较，我的表现为何？
* 未来发展：我的生涯路径为何？是否有升迁机会？是否有横向发展的可能，或未来5年内是否有我可发挥的领域？
* 我需要做哪方面的发展以达到？1）工作绩效比目前好2）为未来工作做准备
基于岗位及绩效定薪酬的一种模式：
备注：以上为理念模型
三，接班人计划
如图步骤及说明：
四，培养发展
培养哪些能力？
组织需要且好培养（见上甄选部分矩阵图）
整合四大学习理论原理，形成学习的设计步骤：
补充说明：四大学习理论
成人体验教育：抽象概念—主动试验—具体经验—反省观察的循环圈
动机获得理论：促使一个人改变的原则：新概念模式，自我评估，练习，目标设定，社会支持
社会学习理论：人通过行为模仿可实现有效学习
自我导向改变研究认为，在下列3个条件同时出现时，成人会改变他们的行为：
*对现状不满
*清楚了解想要的“理想”或目标
*清楚了解如何做到（行动步骤）
一个人只有在最符合自身利益的情况下才会改变
最后，基于此套方法论，提供2套学习项目的设计思路：
以上将书籍中的主要内容进行了工具化提炼与转变，重构框架，提炼精华，望能提升学习效率，应用于实践，找到最适合自己组织的方式。
知识不是才能，活用的知识才是才能。
