年前就开始策划的咨询公司的报告就要发布了，最后版在预审过程中，被领导卡了，想起来自己还是在操作上显得不够成熟。复盘一下：
1、在项目启动前，双方没有对报告的体现形式做完全深入的沟通，双方都是希望第一次合作比较愉快的情况下，没有考虑到验收条款各自的理解不一致。愉快的开始并不能代表可以愉快的结束。
2、项目执行过程中，涉及人员过多，人力投入不一致，有些参与评审的领导并不了解之前谈的需求范畴只属于研究覆盖，而非专题定制，这两者的预算投入是完全不一样的，但是信息不对称，行政指导业务这种我司的风格，我是要被逼疯的！
3、决策链太长，从老徐到老姜，到各种菩萨，评审环节各种放炮，而且多次意见反复，完全推到重来，一份行业报告来回折腾了有20遍，有小半年，国企效率，已经奔溃倒在卫生间爬起来再倒。
4、集体负责等于没有人负责，所有的决议都需要考虑太多方方面面的因素，所有人没有意见后，才最终定稿，最后导致找不到人为咨询方向负责。
操蛋的大公司病！
