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主导过很多次战略规划，也经历过好几个公司战略规划过程中的目标制定，有一个越来越清晰的体会：
战略的起点，是机会、方向和切入点；
而战略的终点，从来只有一个——目标。
企业因为方向而有期盼，个人因为方向而有希望。
但真正决定战略能不能落地的，是目标本身是否成立。
在参与企业战略规划过程中，我发现最难的从来不是找方向，而是定目标。
尤其在中小企业里，目标往往高度集中于一个人：
老板，成了目标制定的“唯一依据”。而结果往往趋于一致。
在我经历过的公司中，超过 90% 的年度目标从未真正实现过。
- 年初定 10 个亿，年末一算只有 1 个亿；
- 年初说卖 3 万套设备，年末满打满算 1000 套；
- 年初要覆盖 300 个城市，年末地图上只有零星十几个；
- 年初喊注册用户 3000 万，年末十几万都不到……
这些场景，是不是很熟悉？
问题出在哪里？
很多时候，并不是企业不努力，而是目标制定阶段就刻意回避了风险。
在定目标时，常见的状态不是理性判断，而是一种未经验证的乐观：
- 我的产品一定比别人好；
- 这个机会别人还没看到；
- 只要我下定决心，一定能跑出来；
- 别人能做到的，我为什么不行？
乐观本身没有错，
错的是：把未经验证的判断，直接写进目标。
当目标建立在这种“盲目自信”之上，后面的组织管理几乎必然失效。
目标一次次完不成，考核执行就变成两难：
- 严格执行，会打击士气；
- 不执行，又失去权威。
于是开始权衡、变通、模糊处理。
有的公司还能勉强兜住，有的公司则迅速陷入怨声载道。
久而久之，目标失效，考核失效，
原本希望通过制度实现的“法治”，
最终又退回到依赖个人判断的“人治”。
那什么样的目标，才是好目标？
一句老话说得很直白：
“跳一跳，够得着。”
但从战略角度看，这句话背后真正的含义是：
目标不是对愿望的宣言，而是对系统能力的定价。
一个好的目标，必须同时满足三件事：
- 它承认现实约束；
- 它逼迫组织成长；
- 它在极限努力下仍然具备实现可能。
只有这样的目标，才配得上 “以终为始”。
战略规划的价值，不在于让人热血沸腾，而在于让组织在现实中，一步步走得到。
如果目标一开始就是幻觉，那么再清晰的方向，也只会把企业带向失望。
